近日，中国联通发了一篇对中国联通发展有重大影响的新闻稿《重磅！中国联通启动大市场统筹运营组织体系改革》。
一个公司自己的官方账号以访谈的形式谈公司重大变革，这是很少见的。即使有，通常也是配合新闻稿而发的。像中国联通这样一篇文章同时起到新闻稿和访谈官方解释的，很少。因为这么做，有两个缺点，一是文章会变得更长，二是有些问题，是没办法通过对话简单说清楚的。中国联通这篇新闻稿确实也存在类似的问题，至少五个记者和我说，没看明白，不知道联通究竟要干什么。
还是回到正题吧，中国联通这次究竟是要干什么？简单说，就是集团层面把市场部、电子商务部合并为市场部，市场部又包括了产品中心和渠道中心（“1部2中心”），而市场部支撑“公众BG”发展（新闻稿中还出现了“政企BG”，“BG”啥意义，看看华为的组织结构图）。省公司层面，市场部和销售部分离，市场部负责制定政策、设计产品，销售部负责产品落地。具体细节，联通没说，集团公司这个“大市场部“有多大，官方也没说。
官方说法如下：
“新六者”更像是未来目标，而不是具体的业务职能描述。产品中心和渠道运营中心说的也是目标、方向。
这么改革有三个好处：
1、解决了原线下和线上的推诿扯皮问题，由统一的产品中心规划产品，可更好地发挥多渠道协同作用。
2、市场功能和营销功能分离（官方说法是“管”、“办”分离），可在一定程度上解决市场部门重视近期收益忽视长远发展问题。
3、强化了市场部门的垂直管理，有利于进一步强化中国联通在全国一体化方面的领先优势，可更多地全国一盘棋规划产品。
可能存在的问题：
1、对集团产品中心和省级市场部提出了全新要求，是否能找到强有力的领军人物，是关键。
2、产品规划部门和营销业绩KPI之间的关系变弱，如何保证和评价产品的质量。
3、强化了集团一体化，反过来就是弱化了省市公司的应变能力，两大竞争对手，在中国移动和中国电信强有力的省公司挑战下，如何保持竞争优势？尤其是在固网支撑的产品（如千兆光纤宽带、家庭融合套餐）上，如何保持灵活性？
4、人员整合、业务理顺，需要多长时间？至少从新闻稿看，让普通员工理解都还有一定的难度。
另：此次改革与疫情的关系。改革方向早已明确，突发疫情成催化剂。
