长青导言
企业为了打造核心能力，必须要有“专业和专业组合”，但同时又要避免砌起“专业部门墙”，不要让它成为阻碍实现客户价值的负能量。
德鲁克在《管理实践》一书中讲过这样一个小故事。说路遇三位正在工作的石匠，问他们在干什么？第一位石匠无奈地说：“在干一份养家糊口的工作。”第二位石匠兴高采烈地说：“我正努力成为一名最专业的石匠。”第三位石匠心驰神往地说：“我在造一座最好的教堂。”
德鲁克说，这三位石匠中，第三位石匠是他认为合格的管理者。而最麻烦的就是第二位。虽然我们知道，一直以来专业的分工就是希望每一个人都能术业有专攻......但是，我们也看到，专业人士做着做着就容易陷在专业的深井里。最终把“专业手段”当成了“商业目的”。
他们往往基于自己的“专业”设置并分解工作任务和目标，解决问题的思路基本都是搭建一个最有效的专业分工型组织。但是，在专业化越来越精致的同时，却忽视了组织的目标是收获成果——为客户创造价值。
不知不觉地，这种“专业化”伤害了组织的绩效，构成企业内部协作的壁垒，组织目标也因此被无意识的弱化。
最典型的就是在面对一些具体工作时，各部门用“专业”砌起部门墙。我们先来看看企业里，那些耳熟能详，拍案叫绝的部门墙。
销售和客户签订合同，合同初稿被送到总部进行审核。过程中，公司法务部，财务部等部门提出各种质疑，要求客户修改条款。客户坚持原来条款不愿妥协。于是，销售夹在公司和客户之间左右为难，忍不住发飙，这么拖下去客户都丢了......各部门的“专业”同事说：“如果答应客户的条款，公司风险会很高。降低每一笔合约的风险，就是我们存在的专业价值。”
于是，一个项目往往是前方急跺脚，后方则坚守“专业操守”。
如果你的公司是做产品的。你会发现，“设计部”多半是自我陶醉型的。因为，他们的专业
