当产品经理操刀开始做产品的时候，心里就必须明白：
用户需求分布广泛，你不可能用相同的方法吸引全部用户。每个公司能力不同，不可能有一个公司擅长于满足全部用户需求。用户对同类产品的需求往往会严重互斥，你往往不能全部满足。基于以上情况，产品经理需要把自己可以服务的用户从茫茫人海中挑选出来，并利用自己的产品，针对性满足他们的需求，最终让用户买单，这便是做细分市场和产品定位的目的。
我们先来看一个经典的故事，这段故事是我学习细分市场与产品定位方法的第一个故事，我给它起名为《摩托往事》：
年年代的美国，哈雷公司占据了80%的北美摩托车市场，而本田在年进驻美国后仅短短数年就远超哈雷摩托车的销售额，这堪称近代市场营销的经典案例。本田是如何做到逆袭，而是什么让哈雷一败涂地呢？
在哈雷全盛时期，哈雷成功的让用户认为“摩托车=哈雷”，这种印象如此深刻，以至于本田进入市场初期频频受挫。此时哈雷认为他们不需要用户细分。
哈雷摩托车哈雷青年
本田对比自身能力，并进行大量市场研究后，将市场进行细分，并对细分市场的人群用户进行描述：
本田的市场细分
本田选择了“善良、友好、普通，用摩托车代步的上班族、学生”这样的用户群体，其推出的产品轻巧低调（当然性能比起哈雷逊色不少）、价格低廉，选择在市中心开设专卖店店，并推出“善良的本田摩托车手”相近广告语。一系列令人窒息的操作让本田在年后彻底翻身，年度销量超过20万台，销售额超过哈雷，甚至一度将哈雷逼到了濒临破产的境地。
本田supercub
细分市场和产品定位，可以简化为STP英文字母。
S：Segmentation区分：在大型市场中，用一定的方法将具备相似需求的用户分为不同人群；细分市场需要建立在对市场和用户充分的了解和理解之上，会设计到大量的消费者研究和市场分析，至少也要会对市场和用户非常了解的专家才能完成这一步。此时往往会画出“用户画像”。区分市场的方法有很多，包括但不限于：
市场细分的方法例举
T：Target目标：选择一种某种人群成为企业的目标用户；选择目标用户需要整体考量用户需求和企业能力，往往需要“规模和潜力合适的”、“有利可图的”以及“能力范围之内的”是最重要参考要素。
P：Position定位：决定“让顾客如何认识本公司商品”的行为；选择产品定位的步骤至少包括：分析本产品与其它产品对比的差异和优势，选择合适的竞争优势（选择合适的竞争劣势），选择整体的定位策略。尤其注意的是，定位是整合营销中非常重要的步骤，在考量定位时，往往需要从“产品、价格、渠道、促销”四个方面（4P理论）进行思考。这部分内容，我会在后续内容讲解。
在应用STP方法的时候，需要有几点注意事项：
ST是企业视角，描述的是企业如何描述、区分和选择消费者。P是用户视角，描述的是用户如何看待企业或企业的产品。划分ST一定要以大量的行业和用户研究为基础，有可能需要聘请咨询公司协助完成。P的选择必须万分谨慎，一旦选定就要坚持，一款产品（或一个品牌）的P改变需要面临失去原有用户的风险。以上便是市场细分和产品定位的方法简介，接下来让我们来看实例：
如果哈雷和本田的故事到此为止则未免太过无趣，事实上这个经典故事的第二个高潮在于后期哈雷的崛起：
哈雷也分析自己被击败的原因，他们也使用了STP的方法：
哈雷初期的STP
显然哈雷的STP已经落后于本田，而他们坚持不推出相似与本田的摩托车，坚持以往的成功经验的做法，最终让哈雷一败涂地。
对于市场主导者的没落，原因一般在于：看不懂消费者需求倾向的变化、看不起新技术的应用、法规制度、关税等客观因素的改变、不肯放弃过去成功经验和价值等企业文化。
年哈雷被AMF公司收购后，他们轻微改变了STP：
哈雷后期的STP
这种定位的方法巧妙的在并没有改变原有定位的基础上，改变了产品营销的方法。又在另一串令人窒息的操作（设置哈雷骑手俱乐部，进行哈雷教学等）后，哈雷成功成为了两轮车市场中最具活力的企业，虽然销售额仅为本田的50%，但利润却是对方的2倍。此时的本田摩托则陷入了产品同质化后与其它相似企业的拉锯战中。
究竟哈雷和本田哪一家胜出了呢？这可能只能取决于两家公司对本公司的预期和追求了！
听完了《摩托往事》的故事，也看完了市场细分和产品定位的方法，下一次我们会进入到用户细分中，对产品经理更加重要的用户画像方法中，敬请各位看官期待。
