谷歌的经理们在门萨（顶级智商）级别的招聘测试中会用到乐高积木；服装设计大师艾琳·费希尔赞扬乐高积木能够激发创意；数千名乐高迷每个月也都会在世界各地进行集会...乐高究竟是如何做到让全世界的积木爱好者对它有着偶像崇拜式的忠诚？
这篇文章节选自《乐高：创新者的世界》，文章描述了乐高在年遭遇经济危机后，发现了“客户至上”的经营原则，并在与客户群体互动的过程中复兴了乐高，最终成为世界级积木品牌。无论你是公司创始人、投资人、中高层管理者，还是职场小白，阅读本文一定会对你有所启发。
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年年初，乐高集团仍深陷经济危机，乐高新继任的CEO克努德斯托普后来指出，乐高遭遇了“脱离现实”的窘境。公司与乐高外面的世界缺乏沟通，这是公司文化坍塌的一个危险信号。他们认为，乐高所有的高管中，没人哪一个比乐高市场产品部执行副总裁马斯·尼佩尔与零售商的关系更紧密，也没有人比他更能站在乐高积木核心客户的角度看问题。
作为乐高集团所有产品系列的监管人，尼佩尔会成为重新设定公司发展方向的指路人。他认为如果公司想要重新发现真正的“核心”，就必须与众多热情的粉丝重新联系起来。
“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的产品。”尼佩尔说道。
任何未来战略都是根据公司追求卓越的目标制定的，而追求卓越就要求公司必须更深入地与粉丝和掌握乐高所缺乏的技术和专业经验的公司进行合作。单打独斗不再是明智的选择。乐高新继任的CEO克努德斯托普说：“如果要成为一个在缝隙中行走的全球玩家，你就需要将自己网络化，你需要利用合作关系。”
因此，乐高新继任的CEO和其他高管共同发起了一系列行动，目的是帮助开发人员与客户进行更深层次的合作，甚至让他们共同定位乐高品牌的未来。
1、与客户面对面交流
随着乐高开始复兴它的核心产品系列，克努德斯托普意识到管理人员和员工需要明白并认同这个品牌的真正意义。他认为，他们必须“重新发现乐高的意义”。乐高之前发起了太多的新行动，克努德斯托普认为它已经抛弃了“自我认同感”，最终的结果是公司对自己的方向和执行能力“丧失了信心”。
回归积木和重新与5～9岁的儿童建立联系是一回事，更深入地挖掘和尝试发现公司不可动摇的核心价值又是另外一回事。这位新任CEO让经验丰富的经理托尔莫德·阿斯凯德森领导一个团队，负责界定乐高与众不同的属性。这个团队提出了几个根本问题：“乐高为什么会存在？如果乐高消失了，这个世界会怀念它的什么？”这些问题旨在促进人们探索乐高最重要的东西。对乐高这么一家以偏狭闻名的公司，阿斯凯德森还将这些问题拿来与公司快速增多的最忠实的成年粉丝讨论，也算难得。
自从积木出现以来，许多乐高的儿童粉丝快到10岁的时候，就不再玩乐高游戏了。但自从20世纪90年代末以来，相当多的成年人（大多为男性）再次被乐高积木所吸引。两方面的发展吸引了这些成年粉丝：第一，乐高星球大战系列的推出引起成年人对这部经典电影的怀旧之情，乐高头脑风暴机器人系列的推出也引出了成年人内心的怪异欲望；第二，网络让全世界的乐高迷都能够联系起来。
乐高星球大战系列玩具阿斯凯德森在布拉格曼时期受到公司脱离乐高经典游戏主题的困扰，早就开始在网络上与乐高成年粉丝联络，并参加粉丝举办的乐高集会。他在这些集会中与乐高成年粉丝面对面交流，这些成年粉丝都是乐高的铁杆核心客户。
他了解到有很大一部分粉丝非常不满意，他们大都不喜欢很多乐高套装的“幼稚化”，容易搭建的套装冲淡了搭建过程的创造性体验。家长们也抱怨成堆的“乐高盒子”总是散落在9岁小孩的房间中，里面装满了不能用于其他模型的乐高零件。这些盒子粗暴地违背了乐高体系的精神，因为乐高体系本要求乐高的零件应该互相兼容。积木的最忠实拥护者觉得他们和乐高总是在同一个水平上。但最近几年，这种联系断了；而比隆的开发人员则思路狭隘，根本注意不到这一点。
年8月，阿斯凯德森说服了凯尔和克努德斯托普参加一个“积木盛宴”——由粉丝举办的位于华盛顿特区乔治梅森大学的活动。他们的出席标志着乐高文化的转变。
在“积木盛宴”这一乐高聚会上，凯尔和克努德斯托普与名乐高成年粉丝一起参与了一个长达3小时的问答环节。克努德斯托普后来将其称为“决定性的会面”，这是他第一次与成年粉丝团体正面相遇。
在参与讨论时，他透露了他对于公司未来方向的理解是如何逐渐具体化的。研究表明孩子们把越来越多的时间花在视频游戏和电视上，成长的速度也更快。克努德斯托普毫不畏惧地说，“我们必须保持真我本色，不因别人的要求而改变”。
当然，许多坚持核心价值的公司都被淘汰了，因为它们忽略了消费者品位的改变——柯达和黑莓公司就是最恰当的例子，但是乐高刚刚因为争取被数字玩具奴役且不喜欢积木的孩子，而蒙受巨额亏损。他承诺乐高会利用这些趋势，并坚持认为积木“并不是为每个人设计的游戏，它是一个代表乐高游戏方式的玩具，是创意的玩具”。
与粉丝们的深入谈话使得克努德斯托普相信，尼佩尔回归积木的决定是正确的行动路线。此外，粉丝们对乐高最近产品的评价也帮助这位新任CEO鼓起勇气、铆足干劲儿来说服内部那些怀疑回归积木和游戏体系能否长期支撑公司的人。
克努德斯托普回忆：“我们就是否应该降低产品质量以缩减成本进行辩论，我们辩论创新是否仍然是乐高的关键。我们问粉丝，他们非常清楚地回答：‘创意是你们独特的品质，如果你们降低质量，我们就会抛弃这个品牌。’”在积木盛宴和其他场合与粉丝的对话让克努德斯托普明白了一个道理：“最珍贵的客户会告诉你这个品牌应该怎么发展。”
2、与粉丝保持对话
在积木盛宴的讲话中，克努德斯托普强调了一个观点——与粉丝合作对乐高有好处。
“我们认为创新将来自于与粉丝团体的对话。”他告诉大家。他实现了他的承诺，乐高开始尝试与客户直接联系。几个月内，乐高实施了三个行动，希望从成年用户那里获得开发新产品的灵感，并且从儿童那里获得关于正在开发产品的反馈信息。
为了直接与粉丝联系，年公司推出了一个众包的玩具系列，放在上文提到的乐高工厂品牌下出售。乐高当时的一位营销主管瑟伦·伦德招募了10名乐高成年粉丝来创造出能够将小孩吸引到乐高工厂的模型。乐高让这10名粉丝为一个叫作“微城市”的主题创造模型。“微城市”号称是全世界最大的乐高小城市。几个星期后，志愿设计师们就创建了一个安全的网络论坛，让高手来提出意见，并改进彼此的设计。
“质量好到我都不敢相信。”伦德说。年，最优秀的设计——机场、乐园和成群的办公大楼——劲爆上市。伦德继续说，项目团队的专业和创意“向我们的研发机构发送了冲击波”。尽管工厂最终没能发展成繁荣的事业，它却有力地证明了乐高能够成功地向粉丝们打开大门。越来越多和伦德一样的高管开始看到从客户那里征求意见和反馈的好处，乐高开始与粉丝建立起更紧密的联系，于是推出了“大使项目”。
项目组由来自全球30多个用户群的几十名代表组成，负责向全世界的乐高粉丝群体传达信息。代表们将社区的问题和要求直接转达给乐高的管理人员，然后乐高的管理人员又通过代表们搜集想法和用户关于正在开发产品的反馈信息。此外，该项目还让乐高的管理人员看到了从粉丝群体中不断涌现出来的神奇的创作。
乐高集团的对外联系不仅限于成年粉丝。为了更好地了解热爱积木的儿童的生活和兴趣，乐高建立了一个“儿童圈子”，邀请孩子们来测试玩具。乐高在全世界招募了名儿童。在家长的许可下，孩子们登录一个网站论坛，在上面评论设计师设计的玩具图片，并针对即将上市的套装发表自己的看法。他们还要填写一份关于自己的购买模式的调查问卷，并写出自己心仪的玩具清单。
当乐高的开发人员想要得到一个初期玩具原型的自由反馈意见时，只需要在儿童圈子论坛上贴出他们的图片，儿童测试者们就会在24小时之内发表他们的意见。总之，这些初步尝试积累了经验、愿望和儿童粉丝们的意见，显示出乐高更加广纳谏言的态度。公司曾经拒绝接受外界的意见，现在终于打开大门。
3、用客户数据支持客户对话
在开展粉丝对话的同时，乐高还进行了一项范围更广的客户研究。年3月，阿斯凯德森发起了一个名为“核心引力”的项目，目的是确定积木最大的粉丝群，尤其是那些对传播乐高的理念流露出热情的人，以及能够将其他小孩吸引到乐高来的粉丝。这次对目标小孩的心理探索通过网上调查收到了个回复，紧接着就是市场测试和儿童焦点小组活动。该项研究围绕两个至关重要的决定性领域进行。首先，它确定并描述了乐高集团的最有价值客户——那些不仅热爱乐高，还被同龄人视为意见领袖、公开支持积木玩具的孩子。其次，该项目旨在重新发现粉丝们心里的乐高拼砌体验的本质。尽管花了一年的时间才完成这个项目，但阿斯凯德森在8月提交了一份中期报告，此时正值凯尔和克努德斯托普参加积木盛宴与成年粉丝见面的时候。
研究中最重要的发现之一就是乐高儿童客户都是“普通”儿童。他们看的电视和读的书稍微多一点儿，但在其他重要方面都和别的小孩一样。他们运动，玩视频游戏，听音乐，也和朋友出去玩。另外一个重要发现也推翻了布拉格曼时期的一个重大假设：对于乐高儿童客户来说，视频游戏和积木不能互相兼容。小孩喜欢微软游戏机，并不意味着他不喜欢玩乐高的星球大战。最重要的是，尽管乐高儿童客户喜欢玩小小的塑料积木，但他们的社交能力也不弱。
研究表明，乐高儿童客户聪明并且通常得到同龄人的尊重。这像在说废话，因为全世界各地都有人喜欢乐高。但是在比隆，不少人多年来一直都听到积木已经过时了，他们感觉乐高最多是一种孤立的游戏体验。阿斯凯德森说：“这项研究让大家不再担心乐高儿童客户都是呆子并且没有朋友，这是一个非常重要的发现。它告诉我们，