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所有的企业，无一例外地会受到各种病痛困扰，有的直接寿终正寝，有的一蹶不振。企业医生的职责，就是指导企业有效识别并系统解决在发展过程中遇到的各种内生性和外生性管理瓶颈问题，在不同阶段分别采取“预防-预警-辨识-处置”的解决方案，实现预防、修正或升级等不同的咨询目标，使企业得以持续、健康发展。
授课老师：李从东
暨南大学二级教授、博士生导师
大家晚上好。我是暨南大学的李从东。今天非常高兴接受嘉宾大学吴婷校长的邀请，以《企业医生——管理咨询中的诊与疗》作为主题跟大家一起交流。
我将跟大家一起分享四个话题。第一，负熵流与系统稳定；第二，管理咨询中的“诊”，主要讲一下企业诊断过程与诊断方法；第三，管理咨询中的“疗”，主要谈一谈解决方案的设计和实施；第四，我们来简单展望一下新时代管理咨询面对的机遇和挑战。
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负熵流与系统稳定
讲负熵流与系统稳定，实际上是想要揭示管理咨询这样一个实践活动的理论基础。我们今天所谈的这个理论基础，主要基于系统论视角。从这个角度出发，企业是一个系统，企业有系统的环境，比如它要面对我们经济发展的环境、市场环境、竞争者、顾客，它有它的原材料供给、产品的输出等。在企业发展中，企业系统也不得不面对系统论里讲到的熵增和负熵这两个概念。
“熵”这个词来源于热力学，在系统论里有一个由普里高金提出的耗散结构理论。按照他的观点，封闭系统总是趋于无序的，熵增是系统混乱度不断增长的现象，稳定是无序的极端形态。而负熵是系统有序化、组织化、复杂化状态的一种度量。企业发展的规律是，要不然走向消亡，要不然在持续的再平衡中发展。也就是说企业是在熵增和负熵的平衡中来发展的。如果平衡不好，只有走向消亡这样一个出路。
企业的熵增通常有两个方面，内生性熵增和外源性熵增。从理念上，每一个企业都在讲协作，但是说好的协作，在质量责任追溯制下，实际上是不存在的。像这样的一些事情，我们都把它叫做内生性的熵增。还有一些熵增，它来源于企业之外，比如整个行业的断崖式下滑。例如今年由于原油价格的突然闪崩，可能涉及到石油开采业整个行业面临断崖式下滑。像这种情况都叫做外源性熵增。
按照普里高金的耗散结构理论，封闭的系统，假如这个企业，你跟市场、环境没有任何信息、物质、能量的交流，最终将会导致熵爆。当系统内部有效能量全部转化为无效能量后，系统就达到了热平衡，这时系统就是一个将死的、没有任何活力的系统。为了避免企业发展走向消亡，解决的唯一路径就是有目的地为对象组织导入各种结构重整的要素，我们把这种导入的各种结构重整要素叫做负熵流，这就是管理咨询的功能。02
管理咨询中的“诊”管理咨询中的诊，主要分为企业诊断过程和诊断方法两个部分。在进行诊断的时候，首先我们必须要明确“诊”对于“疗”来说，具有先决性的、基础性的影响。
所谓的“诊”，主要就是获取对象系统的外溢信息。对象系统总有一些信息以各种形式反映出来。例如有一些上市公司，需要发布公司的各种报告、公布各种报表。关于这个企业，我们可以通过网络查到它的注册地、行业、创始领导人、产品等，包括一些大公司各种各样的新闻报道都属于这个范畴。
我们对所获取的各种信息要进行处理，包括对于事实资料和数据的整理、计算、分析等，然后运用管理咨询师个人团队乃至咨询组织的专业知识，对对象系统的需求或非正常特征进行属性判断。治疗方案方面，由于对象组织的目标、历史、管理、基础、结构，甚至环境都存在着非常大的差异而有所差异。在不同的发展阶段，每一个企业面临的管理瓶颈是完全不同的，因而不可能适用同一种解决方案。
诊断的目的主要有三种。第一，如何治病。我们要了解企业目前存在着什么主要问题或者短板？这种问题或短板可能导致什么后果？问题的主要原因是什么？它的演化机理又是什么？第二，如何保健。企业存在什么样可能的困扰和威胁，以及应该采取什么样的方式优化、改造、改善、采取预防措施。第三，如何成长。企业存在着哪一种或者哪些种可能的发展机会？有哪些应该优先建设或发展的领域、项目，以及它的发展前瞻是什么样子的。
如何诊断？在诊断中我们实际上要发现三个层次的问题：一般性问题、关键性问题，以及从这些具体的实际问题中抽象出来的一般性科学问题。
我们在发现问题的时候，有两种方法。第一种是从发现不正常开始。要得出不正常这个结论，就需要和正常模板做一个比对。除了横向比对以外，我们还可以进行纵向比对。咨询师在明确了对象组织的发展目标、愿景、使命后，将组织的现状与期望状态作对比，来找到差距、发现瓶颈。第二种是从发现不合理开始。不合理的前提是你一定要有一个已知的逻辑关系。如果我们没有办法做比对，就应该找到一种推演逻辑。根据已知的推演逻辑进行逻辑梳理，就可以找到现在企业运行中不合理的东西。
在管理咨询中另外一个非常重要的事情就是如何快速寻找关键点。关键点可能是热点，也可能是痛点、兴奋点或者临界点。我们通过对比企业表现出来的特征，按照行业规律和企业生命周期规律显示的常见病、多发病进行筛查，容易找到热点。寻找、确认或者自我感受严重受挫、受制的问题，通常是痛点。
寻找对于实现企业最期盼的目标有重要促进作用的问题，或者企业有浓厚兴趣的问题，通常是兴奋点。根据对于问题规模、层次、功能、时间长度的分析，判断这个问题是否处于系统与局部，长期与短期，外部与内部的临界点上，即是我们寻找临界点的方法。
刚才我们讲的是诊断中的“诊”，其实最后是要为诊断中的“断”来服务的。“断”主要需要对于问题进行分类和排序。问题的属性通常可以从五个方面来刻画，依次为重要性、迫切性、影响性、复杂性和经常性。概括下来依次为要事、急事、大事、难事和新事。
问题的属性不同，主要矛盾就不同。针对不同类型的问题，我们提出来三种策略。策略一，头痛医头，先表后里。先功能改善，后结构改造。它通常成本低、入手易、消耗时间长。策略二，直达病源，正本清源。如果你的能力和资源足以支撑你这样做事最好的，它耗时短，见效快，但风险比较高。策略三，内外双修，表里兼顾。这个对于企业的基础和实施团队都有比较高的要求。
即使类别相同的问题，也可能因为属性不同，而有不同的解决方案。例如如何对待急迫问题，我在这儿列出来叫三种情况和三种打法。第一种，急事急办。通过治标为治本赢得时间。这里边又包括了急事先办，急事快办，急事特办。第二种，急事缓办。事儿是个急事儿，但是我们办起来可不能急着办，要谨慎、耐心、细致地处置。用我们成语来说，既来之则安之，得病如山倒，去病如抽丝。第三种，缓事急办。事儿虽然没有那么急，但是我们处理起来必须要急，通常用于清理外围，减轻正面问题的压力，要及时处理那些细琐的问题，不要使积压的问题演化成大事或者难事。
在诊断中还有一个事情是不能忽略的，就是“小问题”，要以小见大。或者小题大做。另外一个需要注意的，我们古代名医讲的叫治未病，就是还没得病，这个时候我们进行前摄式的管理。
任何组织在它的生命周期中，都可能处于从健康状态到亚健康状态的进程中。通过对于环境和管理策略的考察，我们可以预判在特定的地域、行业、发展阶段、管理模式下，可能出现的问题。这时就需要把关口前移，把事件应对型的管理变成风险前摄型管理。这时就需要超脱的站位，用战略性的视野、敏锐的洞察力去发现问题。
管理咨询师发现的问题包括急迫而重要的问题、复杂交织的问题、久拖难治的问题、貌似小事的问题、“没有问题的问题”等等。要特别提醒大家，这些问题很少被遇到，但需要去发现。“发现”的英文词也非常有意思，叫discover，要把cover给它去掉，把外面包装的那一层东西给它去掉，才能发现本质。
关于企业诊断有个三部曲，包含了调查、分析和判断。大家可以看一下这个图，其实这三个步骤之间，并不是序贯的关系。它其实是一个经常要回去的循环关系。
上图是我提出的一个模型，叫企业调查参考模型。共有三个维度，调查维度、调查深度、调查方式。从这三个维度，我们可以构造出在三维空间上的砌块，类似魔方的形状。魔方中的每一个小砌块都是一个针对具体调查对象、具体调查方式、调查深度的一个调查方案。
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管理咨询中的“疗”
我们聊聊管理咨询中“疗”——解决方案的设计和实施。药方主要涉及到以下四个方面，第一个是企业的长期目标和*策，第二个是工作结构和考核，第三个方面是控制，第四个方面是预算。
关于解决方案的认知，我想主要是这么几个方面。第一，解决方案应该对于企业进行总体的把握。比如说企业改善的总体目标是什么？阶段性目标是什么？总体约束是什么？阶段性约束是什么？总体的策略和阶段性的策略分别是什么？第二，对于关键环节要进行专项的治理。有哪些瓶颈或者特殊性的关键点，要进行有针对性的方案设计。第三，对于动态交互的发展必须有前瞻性。我们的对象企业的变化趋势是什么？这是行业的趋势还是个体的趋势？对象内部的矛盾机制和变化趋势是什么？它和环境之间的交互影响是什么？总结下来，企业解决方案的设计要点即“看本质、想整体、判趋势、抓关键”。
解决方案的范围和深度大致是这么几个方面。第一叫就事论事，第二叫借事说事，第三叫借事生事，第四叫没事找事，第五个叫见机行事。这里跟大家解释一下不大好理解的部分。比如“没事找事”，并不是针对现有问题的解决方案，或是一些对于内部潜在问题的防御性解决方案、对于内在问题未来演化可能性的防御性解决方案、对于外在干扰风险和突发事件的防御性解决方案，都叫没事找事。即现在这些问题不存在，都是一些防御性的解决方案。
还有一种叫“见机行事”。就是对于当前无法预料的问题，采取的情景应对型的解决方案。这里主要讲讲第三类的防御性解决方案。它常用于突发事件的应急解决，包括我们常见的一些运营性的风险：外源性的风险，内源性的风险，常见的商业风险。解决的方案，一是编制风险清单，二是编制风险的管理方案。
解决方案必须坚持问题导向。大家可以研究一下下图。
解决方案一定要结构化。包括四个方面的结构化：过程结构化、组织结构化、任务结构化和资源结构化。结构化的实质是什么？事实上客户的问题在很多情况下是一团相互纠缠，纵横交接的乱麻。结构化的思维不是对于问题机械地、简单地进行肢解，不是否认事物之间的相互联系，而在于帮助我们一个一个找到线头，理清思路。
解决方案的结构化必须按照“整、分、合”的原则来进行。整是前提，分是关键，合是目标。这个一前一后，一头一尾，全是以系统的视角、整合的视角来看这件事。关于怎么分，就需要用到MECE原则。要完全穷尽，但是还不能让它互相之间有交错关系。
在方案实施中，要注意进行目标管理和过程控制。目标管理我提出来叫“量、质、时、空”，要从这四个方面进行目标管理。过程控制主要还是要用我们管理学里边讲的，螺旋上升的戴明环。戴明环我相信我们在座的各位一定不陌生，我们所讲的PDCA，计划、执行、检查、奖惩，螺旋上升，一个循环完了，接着又是计划、执行、检查、奖惩，不断地这样循环上去。每一次循环都要比上一次循环上升到一个新的水平上，这是关于方案实施。
前面我们讲了“诊”，讲了“疗”，诊和疗之间的关系，除了前面讲的叫做先诊后疗以外，一定要先明确企业的管理问题到底是什么问题，我们才拿出解决方案来，再进行治疗。但这个矛盾它是动态的，认识是一个层次一个层次逐渐深化，所以诊和疗之间的关系并不是那么简单地说前面是诊，后面是疗。
关于诊与疗之间的关系，我提出来12个字。“先诊后疗、诊中有疗、疗中有诊”。先诊后疗指的是要辨识并且确定问题，然后分析问题，然后解决问题。诊中有疗指的是要及时控制问题的进程和危害，在诊的过程中，对于我们能够马上处理的一些事已经开始处理了。疗中有诊指的是由于矛盾的连续性和多发性，新的问题层出不穷，认识问题的环境手段方法变化了，深层次的问题可认识性提高了。我们在治疗过程中有可能会发现新的问题，这就叫疗中有诊。04
新时代管理咨询面对的机遇和挑战
管理咨询要面对发展和转型中的客户，怎么去面对？怎么去应对我们刚才讲的多发的问题和动态的问题？企业的问题层出不穷，企业的主要问题随着自身的发展和环境的变化而动态的发生变化，管理咨询的重点与客户企业的种类、所属行业以及企业生命周期都有密切的关联。如何应对？
第一个方面，管理咨询必须具有前瞻性，按照《*帝内经》里讲的，能否扼杀“问题”于未生之时。第二个方面，管理咨询应该具有广谱适应性，管理咨询要具有基础性、结构性的特点，通过理顺基础和结构，来使得企业的总体得到改善。既要头痛医头，更要系统治理。第三个方面，如果做不到前瞻性和广谱适应性，管理咨询就只能见招拆招，使用情景应对型的管理。
我提出来一个管理咨询的路径依赖。我们通常管理咨询是怎么做起来的？对于一些中小企业来说，我们刚开始做的是规范化，然后做系统的固化，做精益化，就在这三个环节上不断循环，精益化之后，再回去规范化，若干个循环之后，企业的基础管理水平达到一定水平了，我们对它进行精细化管理，也就是西格玛管理，又上升到一定水平了，这个时候我们才能进行数字化管理。
在现代条件下，大家都知道5G、大数据、物联网等等这些现代技术。很多企业说我不能比别人落后，我也要搞数字化管理。这个时候，你先要问问自己，你前面的精益化管理、精细化管理是不是做到位了？如果没做到位，数字化管理是不能随随便便做的，你做了以后可能就是烧了一堆钱而已。最后是基于互联网的敏捷化服务管理，针对每一段我们都给出来咨询参考，去考虑在这个发展阶段，咨询应该着眼于什么？应该去做什么工作？
管理咨询应该如何应对外源性的挑战呢？刚才我们讲了一些外源性的东西，比如说*治、经济、社会上的一些影响或者技术上的一些突变，这时我们要运用战略研究方法来评估企业的外源性影响。比如说用PEST分析、竞争者分析，来评估企业的外源性影响。对于重要的外源性因素要进行监控。对于外源性影响可能的后果，要有应对的预案。
互联网时代，客户公司和咨询公司都发生了很大的变化。从客户公司的角度来讲，客户公司对于管理咨询的需求更强烈，对于顾问公司的选择空间也更大。他在互联网条件下更容易找到那些具有品牌优势、人才优势和知识优势的咨询公司。
由于知识交易平台的形成，知识的获取变得容易，客户可以把不同咨询师的管理知识、管理工具、管理方法甚至思维方式转化为自己的能力，可以方便地从公开的咨询案例中学习如何自我改善，这是互联网时代的客户公司。
而互联网时代的咨询公司也是有两个方向上的发展，一个是职能上整合，而在行业上细分。另外一个就是从解决方案的设计转向辅导实施，以后解决方案不再是企业的商业机密，因为客户公司从互联网上能找到一大堆的解决方案，重要的是这些解决方案能不能最终取得绩效，怎么取得绩效，要辅导它进行实施。
管理咨询的其中一个变化是管理咨询的软化。管理咨询的软化实际上是指服务化。从过去对于客户企业价值的发现，价值的开发，逐渐过渡到对于整个客户企业的价值生命周期进行全方位的定制服务。管理咨询越来越知识化，在功能上与知识服务、万物万联、人工智能、智能洞察、数字感知这些现代的东西越来越紧密地联系起来。
最终，管理咨询要通过方案实施来实现顾客的价值，通过方案延伸来拓展顾客的价值，通过断代创新来创造顾客的价值。
时间有限，今天分享到这里。谢谢各位。
来源：新华号嘉宾大学