战略着眼长远，经营立足一年，在战略和经营之间是中期发展目标。逆算营销站在中期发展目标落地的角度，营销拉动经营、技术实现产品、生产满足需求，这让我们再次领会了“技术就是营销、生产也是营销、营销就是经营”的真谛。
机会不能储存，机会稍纵即逝。淘汰企业的绝不是技术，一定是顾客。消费者的选择才是决定性的，朝日啤酒SuperDry的销售业绩证明：从客户需求开始逆算，企业才能在变化的市场中快速响应、锐意变革。
企业要实现利润最大化，必须在新产品刚上市、价格最高的时候将销量最大化。要实现这一点，需要销研产一体化、从最佳上市日期逆算，确保在新产品上市日销量垂直上升。
互联网改变了企业与客户的沟通方式，缩短了企业与客户的距离，以技术为先导、通过创新满足客户需求，形成好的兑现性记忆，企业的品牌建立通过体验式营销和粉丝营销进行传播。
一、企业经营的重要点
客户是变化的，这是市场定律。陈春花教授说：一个企业不管走得有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。
“变化造就不同的创新价值。”经营的本质就是应对变化。
脱离客户谈经营是无源之水，不能应对变化必然造成资金流枯竭，资金流断裂企业必然死亡。以客户为中心，应对变化，重视现金流——这是现代企业经营的重要要点。
1、重新认识企业的经营资源
运用企业资源、通过为客户创造价值而实现企业价值，这就是经营。突破基于生产要素的传统认识，现代理论认为，企业的经营资源应该包括经营者、知识管理力、开发力、营销力、制造力、资金收益力、组织力、人财力和客户九大资源（见图3.1）。
图3.1企业经营的九大资源经营者是企业的第一资源，包括其拥有的经营哲学、品德、领导力、国际性（国际化程度）和个人魅力。在中国，可能很少有人明确地提出经营者（创业者、老板或、董事长或者总经理）是企业的资源吧。
知识管理力是指企业的知识财产、专利、可以被活用的知识和积累的经验。
企业开发力不仅仅指企业的技术开发力，还包括企业的投资开发力（投资决策的能力）和信息开发力（获取必要的信息的能力）。
营销力则是指企业的组织力、促销力、销售渠道、物流、品牌力和海外战略等。
制造力包括企业的生产设备力、制造技术力、外购供应力、原材料供应力、生产组织力和成本力。
资金收益力包括资金供应力、投资效率和财务的健全性。
组织力则指组织氛围（组织活力）、组织活动和管理体系。
人财力是指企业活用人力资源创造财富的能力，包括企业的职能结构、人工费和劳资关系等。为了强调人力资源是企业的财富，这里特别将“人才力”用“人财力”表述。
客户是企业最重要的资源之一：是企业希望利用内部资源创造的外部资源，是企业的利润源泉和发展动力，因此包括客户关系管理（CRM）、基础信息和客户对品牌的忠诚度。把客户当做资源来看待和对待，是经营的原动力。
2、经营的重要要点
通过销售实现利润，通过利润实现资金增值，这是企业经营的根本。因此，企业通过活用资源尤其是人力资源，制定有效的发展战略，构建技术力、营销力、制造力和服务力，形成正向增值的现金流来实现经营目标，这是经营的重要要点（见图3.2）。
图3.2以资金流为目标的经营（1）客户是变化的
今天的客户，明天还会采购我们的产品吗？如果认为“会”，依据是什么？
客户是瞬时万变的。对于B2C的企业来说，如果竞争对手有更加有魅力的产品上市销售，即使是自己公司的员工也会去买它的产品。而对于B2B的企业而言，通过人际关系做生意，是很久以前的事情了，客户对质量Q、价格P和交期D的要求，可以说是瞬间全部变化。
客户和企业做业务就像谈男女之间恋爱一样。您有没有这样的经验？男孩子发现：“那个女孩不错啊！”于是想交往看看。双方同意后开始交往，交往期间，就发现对方的缺点，男孩子开始想：应该还有其他更好的人，刚好出现了自己喜欢的其他女孩子，男孩只能看到新人好的地方，于是转身，开始和新的女孩交往……等到发现第二个女孩不如己愿时，第一个女孩已经走了，怎样爱她也不回头，结果是：男孩失恋了。
社会在进步，时代在变化，客户自然也在变化。因为审美疲劳，人有喜新厌旧的天性；因为恒美属性和情感眷恋，人也有喜新不厌旧的天性。和人一样，企业客户也有审美疲劳，也有恒美属性。
有血缘的亲情之爱可以永恒，永远的客户却是不存在的。企业要把握客户的变与不变，才能提高客户黏性，延长客户生命周期。
（2）经营就是应对变化
客户是变化的，这是市场定律。陈春花教授说：一个企业不管走得有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。
诚如陈春花教授所言：“变化造就不同的创新价值。”经营的本质就是应对变化。
（3）重视现金流的经营
企业如果不能应对客户变化，就会出现销售乏力（不振）、业额下降；如果营业额下降，利润就会下降；没有利润，企业资金就会逐步枯竭；企业资金不足，无法支付费用，最终就会倒闭。
纵观人类企业史，企业几乎都是因为资金不能周转而倒闭，其根源就是不能及时感知和有效应对客户变化。
木元哲先生年代在担任松下在华合资企业总经理期间，因为企业应收款太多，流动资金难以为继，这种情况下，要不合资双方增加资本金，要不向银行贷款确保正常经营，可是中国合资方无钱投入、也不愿意松下单方增加资本金而增加股份比率，因此，在担任总经理的前两年，木元哲先生几乎所有的工作都是围绕如何解决企业的资金问题展开：扩大销售、增加现金收入；加强应收款回收，确保费用支付；