禁主张：
ToB的营销受到公司规模和客户量级的影响相对较大。
公司规模实在小的时候，市场销售不分家。
产品需求，营销话术，内容推广，线索收集转化都让sales一波流了。不是不想有营销，业务量在那，客户数能一眼望到底，养太多人会是负担。
公司长大一些了，也就有了marketing的位置。
起初，TOBMarketing的重心是支持金牌销售卖产品。销售导向，要啥给啥。Marketer们可以说：我做不到。但没有人会真的想听你“做不到”的理由。
随着业务量的上升曲线，金牌销售的数量也越来越多。
支持谁，怎么支持，Marketer们有限的资源如何分配；怎样找到更好、更多的产品来让组织继续活下去，成了TOBmarketing的新重心。这个阶段产品经理（PM）的角色开始变得重要。PM一定要懂技术，PM的想法会直接影响运营同事的资源分配，而现在常说的市场策略Strat，大多是GM脑子里一个朦胧的概念，它会时不时的冒出来一些，可又总有些部分是模糊不清的。
产品基本定型了，又有机会开始想如何扩大用户，去市场上抢更大的蛋糕了。
既然知道广而全，眉毛胡子一把抓是要累死人的，TOBMarketers开始在产品维度之外给市场分区画块，搞起了Mekko矩阵，这时候的TOBmarketing讲究STP(营销学中营销战略三要素)市场细分（MarketSegmenting）、目标市场（MarketTargeting）、市场定位（MarketPositioning）是构成公司
营销战略的核心三要素，被称为STP营销。（我之前服务的公司是按照用户所在行业划分细分市场的，除此之外还可以有很多维度，这个划分方法不同公司间区别会很大。）
于是，在产品经理之外又出现了可以横跨多个产品种类的XX细分市场经理。个人感觉他们有些像产品市场经理
对产品熟悉，了解产品原理、方法、用途、形式、当前情况等等方面，这个层次的标志是你知道如何来维护产品的正常发展；
知道谁是竞争对手，彼此的优劣各在哪里，然后对产品进行有目的有把握改进和提升，这个层次的标志是你可以在测试和实践中让产品良性发展；
明白产品的目标客户是谁，做和不做这个产品有什么不同，什么是这个产品核心竞争力
知道怎样掐住用户痛点设计和他们的互动话术，所谓CTA(Calltoaction)
需要记住的事儿太多了，人脑容量有限，还是得借助工具。听说CRM系统脑子特别好使，引得大部分TOB企业纷纷上线。
PMM(ProductMarketingManager)产品市场经理多了,做运营的小伙伴开始头疼。PMM梦想一大把，运营同事的资源、精力，关键是财力（预算）就这么多。先做谁，后做谁，给谁不给谁，这个挠头的问题绕了一大圈还是没甩掉。一个让TOBMarketer们老远听起来就皱眉的名词上线ROI(投资回报率)。
如何定义ROI、怎么衡量ROI、如何保证ROI三座大山经常压得TOBmarketer们喘不过气，还好CRM进阶到了能够前入社会（SCRM），后接订单（ERP），中间还实现了关键的leadstracking和leadsscore功能，否则真是要死翘翘了……对2Bmarketer来说，把这一套活干下去用起来的动力，无外是通路理顺了，ROI大佬也就浮出水面了。真正支持了销售额增长的report才是美美的，和PM、PMM、Sales用同一套大伙儿都能看懂的数据说话，才能让他们无话可说！
到这，TOBMarketer们自己认为干的风生水起，在GM那也不过是些小情小调。
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