策略在策划之上，战略又在策略之上，战略可以说是顶级的商业策略。
我身边有不少从事市场策划相关工作的人，他们平时总会接触像“策略”，“战略”这样高大上的词，但对这些词的实际含义和工作却很难描述，营销广告人一般认为“策略”就已经够虚的了，“战略”则更是有过之而无不及。策划和策略大体属于市场营销范畴，而战略则属于更广的经营、管理、运营等范畴。
策略在策划之上，战略又在策略之上，战略可以说是顶级的商业策略。
商业战略的体系化开始于20世纪60年代，至今不过50多年，远不及广告、营销的多年时间，但“战略规划”的概念却改变了整个现代商业的走向，成为商业顶级智慧的代表。
战略和策略在英语中其实是一个词：strategy，而这个词最早是用于*事领域的，顾名思义，打仗需要战争策略。所谓商场如战场，直到今天，诸如孙武的《孙子兵法》、克劳塞维茨的《战争论》依然受到不少公司高层的拥簇。
一个为人津津乐道的案例是，当年扎克伯格试图收购Snapchat不成，威胁创始人斯皮格尔将用Poke击败它。斯皮格尔在与扎克伯格会晤后返回公司送了每个人一本《孙子兵法》以应对，最终的结果是扎克伯格的计划没有得逞。在这个案例中，媒体一致认为《孙子兵法》为斯皮格尔带来了战略灵感，由此可见战略的重要性。
我个人也从事策略工作，我认为每一个从事策略策划相关工作的人必须了解战略，战略可以给你的策略策划工作更宽阔的视野和更清晰的方向，以下我们来看看战略——这个伟大策划的崛起历程。
战略的开山之作：经验曲线
“战略”一词之于商业，基本上是从20世纪60年代才开始确立并流行起来的，年波士顿咨询公司提出“经验曲线”是战略管理划时代的开始。
年，布鲁斯·亨德森率领的波士顿正在服务美国通用仪器公司，公司因为产品的价格水平跟不上竞争对手而苦恼。波士顿开始就此进行研究，通过一系列研究，波士顿发现通用仪器公司的产品价格随着生产产品数量的增加而下降。多次论证之后，波士顿提出了划时代的经验曲线概念。
经验曲线的定义是，一个企业或一个行业随着生产产品数量的增加将逐渐积累经验，而且经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测的下降，对比下降的比例通常是15~25%。
波士顿将此现象进行了扩展，并提出了更重要的结论：一个企业在经验曲线上的位置与其市场份额直接相关。也就是说，占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量更多，而且由于积累了最多的经验，其生产和制造的各项指标都将处于领先位置，包括成本，设计改进以及技术进步等。
经验曲线意味着，获得成本优势的公司，可以以比竞争对手更低的价格出售产品，同时保证利润率，从而占有更高的市场份额。
波士顿在服务百得公司时运用了经验曲线，事实证明此策略效果显著。当公司的产品圆锯价格在30~35美元时，该产品的年销售量约为5万件，而当产品价格降到19.95美元后，圆锯的年销量猛增至60万件。在波士经验曲线的帮助下，百得公司销售额一路攀升，从年的1亿多美元增长到年的5亿多美元。
互联网时代的经验曲线：规模效应
经验曲线如今依然发挥着作用，但精确的使用经验曲线并不容易，每个行业的经验曲线也都不一样。
工业时代的经验曲线是由工业流程改进、经验提升、效率的提高等驱动。但是互联网时代的经验曲线完全不一样，比如滴滴作为一个汽车共享平台，它不需要像制造业那样积累经验，提升效率，相对来说它的经验曲线主要由算法驱动，改进的算法可以让滴滴的运行效率更高。
由于算法的改进和学习效率快于人类，因此算法的经验曲线壁垒没有那么高，它极容易被竞争对手在短时间之内抹平。这也就是滴滴在上海迅速被美团打车抢走不少市场份额的原因。
互联网时代的企业更多利用的是网络的规模效应，随着网络用户的增多，网络规模效应可以摊薄单位产品（或用户）的固定成本，从而在后期实现盈利。
如今，大部分互联网企业并不会缓慢发展直到等到成本下降时再降低产品价格，相反在资本的助推下，它们在刚进入市场时就烧钱补贴，以低于市场的合理价格抢占市场份额，后期再让规模效应发挥作用，以期盈利。
布鲁斯·亨德森其实也提出了这个概念（想想这是60年代的事），他认为在一定程度上，积累经验等同于获得市场份额，所以企业的目标不应该是短期收益最大化，而应该是市场份额最大化。
企业在成立初期不考虑利润，而应该以低价占据高市场份额，之后再考虑利盈利。互联网时代的亚马逊这么做，淘宝这么做，Uber、滴滴也这么做，从这里可以看到布鲁斯·亨德森这位战略大师的远见。
经验曲线和规模效应虽然机理不同，但都是通过后期降低固定成本获得利润，这二者的交叉使用，成为初创企业在早期赢得市场的不二选择。
明晰企业的业务组合：波士顿增长矩阵
年，波士顿的雇员比尔·贝恩（也就是后来贝恩咨询公司的创始人）拿下了史上最大项目，在这个项目中他需要在6个月内帮助联合碳化物公司研究他们的业务组合。26岁的贝恩在提案时吹了大牛B，他说：我们将把你们的所有业务放在一个轴上，把你们竞争对手的业务放在另一个轴上。最终我们将把这一切结合起来，告诉你们这个行业的整体结构以及会发生什么。
牛B吹起来容易，执行起来就不容易了，为了填贝恩的大坑，波士顿组建了由10位顾问组成的团队，经过旷日持久的研究分析和多次改进，他们最终提出了增长份额矩阵。
从下图中可以看出，左上方为高速增长、高市场份额的明星业务，它能够为企业带来超额利润，但是它不能产生自己需要的全部现金，因此需要投资。
左下方为低速增长、高市场份额的现金牛业务。他就像奶牛一样挤出牛奶，它产生大量现金，却不需要太多投资，因此它的收入可以补给其他业务。
右下方为低增长、低市场份额的瘦狗业务，它可能产生利润，但必须投入以维持市场份额。
右上方为问号业务，指在高速增长市场份额中拥有较小市场份额的业务，它产生收入，有一定潜力，但需要更多的现金进行再投资。
“明星”业务为企业今后的发展奠定方向和基础，“现金牛”业务为企业的发展提供资金保障，“问题”业务如果改善经营并持续投入将转变为“明星”产品，而“瘦狗”则是企业需要战略放弃的业务。明晰企业的业务矩阵是非常必要的，否则可能陷入身在其中，不知其然的境地。
下图是我分析的百度的增长矩阵，它的现金牛业务无疑是搜索，而AI业务和信息流业务是它的明星业务，也是未来发展的关键所在，问题业务我认为是百度外卖业务，如果经营得好，它有机会转变为明星业务，但是百度放弃了这个机会，而瘦狗业务我认为是糯米，在口碑、美团的夹击下，糯米已经很难再崛起了。
年欧洲工商管理学院的哈斯普斯劳格教授进行了一项调查，主要为探究大公司在战略规划中使用增长矩阵的普遍性，他收到家公司的回复，大约有45%的世界强企业，36%的世界0强企业在使用某种形式的增长矩阵，而采用增长矩阵的公司每年在排行榜中都会上升25~35位，且都是各行业的领头羊。
定位学派的巅峰之作：波特五力模型
年迈克尔·波特进入哈佛大学学习MBA课程。迈克尔·波特在学校比较内向，他害怕在课堂上发言，某天讲授商业*策课程的克里斯·克里斯坦森教授给他送上一张手写纸条（当时没有