引言
苏联经济史：计划指标是否会因卖家有利的市场和供应单位垄断的地位而恶化？研究苏联经济的人，都很熟悉，要估计那里的工作效率，会涉及到成功的计划指标问题。苏联计划书上，必须标明各种计量单位，如吨、平方米、百万卢布、千双等等。计划书上每项实例，都有其产品组合及各种不同的型号、尺寸，计划指标都得汇总综合。
苏联大约有一千二百万种分门别类的产品，计划书上有四万八千左右个科目。换言之，每项产品平均有二百五十种分目产品，因受规模经营的祸害，分目产品不是计划书上的科目，产品才是科目呢。这就有处理不完的信息了。比如，当公路运输公司接到计划书时，几百辆运货汽车中，每一辆车每天要装运什么，运到哪里，都规定的详详细细，一清二楚。
但一道计划指令下来，接受指令的人，得按特有的办法去办事。如以吨为计量单位的，就要拉重载，这会有奖（而节省材料，反要受罚）。如以卢布（毛值）为计量单位的，用贵金属制造产品，也会有津贴补助；以吨／公里为计量单位的运输部门，就装重载，拉长程。
在苏联，为了完成计划而想出来的种种浪费办法，不合理的做法，从出版物上搜集起来，可写成几本大书。那些人所共知的，经过深入研究后，仍不得解决的老大难问题，照旧原封不动。基本矛盾在于中央不了解顾客的实际需要，而苏联的下属单位又必须服从中央。
实际上，各种产品的规格，本可由生产者与用户双方洽商确定，居间机构可有可无。可苏联的计划，原不是社会实际需要的综合汇总，只是把实际需要加到早已确定的汇总上去。这就难免隔靴搔痒，与实际脱节。正如勃列日涅夫说的，用户对于生产，起不到足够的影响作用。
这里所谓用户，不光是消费者个人，也包括工农业及其他国营企业在内。苏联经验表明，拿数量相比，要在计划书上，把产品的质量也解释清楚，是何等困难。下一道命令，生产二十万双鞋，这好办，可要生产二十万双“好的鞋”，适合顾客“一脚穿”的，那就难办了。
苏联经验还表明，对于有形的材料数量，计划上限制挺严，而对于无形的生产结果，则往往毫无下文。比如，材料的吨、米、双，数量相同，可其使用价值出入很大，而所能满足的社会需要也大为悬殊。一台机器，一件衣服，可以完全合乎规格，而就特定工厂或特定消费者个人来说，那会很不适用。
当计划是来自上级命令，不是来自用户实际需要，这种现象又如何能免？成功的计划指标问题，是一个尚未解决的重要问题，值得密切注意。这问题因有对卖主有利的市场而恶化了，也因供应单位有垄断地位而恶化了。经常把质量上、规格上不合需要的产品，不受大众欢迎的货物，强加给顾客。
生产资料如此，消费资料也是如此。象许多机器制造业，就有以吨（或卢布）为单位的义务指标，建筑业也要完成一定卢布开支的任务计划。其劳动生产率，通常是用工人的人头数，除产品的毛值来计算。如苏联大批资料证明的，生产单位唯有选择多花钱的任务去完成而已。
同样，以吨为计量单位的计划，实际上把用金属原料较少而完成任务的单位、厂家给处罚了，这种事却发生在金属原料特别缺乏的时候。至于中间货物与中间劳务的产量指标，必然带来刺激浪费的后果。人们应当用最少的中间货物，生产一定的产品才成。
可这会使厂家及政府各部受到处罚。这种制度本身，还可以随意滥用，如一些服务组织，给农业供应机械当中，强行征收运输。装配、检验的费用，即使农场本身要自己运输、装配、检验，那也不行。这里有个根本问题，就是如何把微观需求，列入上峰发下来的计划当中。
说得更普遍些，就是把汇总数量给稳稳当当的计划好问题。对一位严肃的社会主义经济学者来说，供求之间有许多意想不到的浪费和弄巧成拙的传闻轶事，未可一笑了之。因为，当供应与消费双方没有横向联系的情况下，要确定产品组成，能有什么别的办法？这原是一个由市场来解决的问题啊。
就微观经济的需求，影响不到供应计划而论，也就是计划指标对实际需要无能为力来说，有两个例外。一个是同类商品“能列入计划”的，如/KW电力，是最好的例子，这数字很清楚，那就列入计划。至于像双鞋，件拖拉机零件，就涵义不明，难以列入计划了。
另一个例外，是涉及到中央本身就是雇主，要直接满足其需要的，如武器装备。当然，武器装备应置于极其优先地位。可并不是所有的优先部门，都能顺利进行。象最高领导把技术发展置于优先地位，那无疑是对的。但要把这种希望变为“微型命令”，事实证明，难度是很大的。
规模经营不经济的祸害，改革创新及官僚主义分崩离析苏联的经验是在非市场经济的条件下，突出大量计划指标的计划经济，有其必要，也有其危险。产量的计划，要有分配的物资做后援。而且因为大多数产品，成了其他厂家和部门的投入物资，因此计划不仅成了生产上的大量连锁性指示，也是派给上的大量连锁性指示了。
重要的问题在于要分清现在执行中的计划，与较为长期的全面计划。如五年计划中的钢板与鞋的指标，就不是下达到生产单位的执行指标。生产计划必须由中央各部发布，不由物资分配部门发布。如生产一种货物，要用十种不同的投入物资，而且是由十个公司配给的，那么，每个公司都要负责把有关物资，配给到要用的部门去。
其结果，从微观经济角度看，就有大量协调工作要做，以保证生产计划及投入物资的一致与连贯。值得注意的，这项任务中，投入物资产品法，应用上很受限制。这有两层原因，一层是各样投入物资太多，不能详细列入投入物资产品表上。另一层理由是物资分配是行政单位的事，任务复杂，从来没完成过。
在落实过程中，计划要几经变更。若干稳定的计划所以不能实现预期目的，原因就在这里。产品也好，投入物资也好，仅仅是计划过程的一部分。还有劳动、工资清单、利润、国库支出、工艺变更、材料及燃料的节约、劳动生产率、成本降低、营业总额（净值或毛值）、完成交付任务及其他项目，都在计划目标表上，用数字列出来。
这些项目，彼此间会有矛盾，也会与用户实际需要相矛盾。从大量例子中，现在引用一例：年度下来一半，产品计划变更了，而财务计划及劳动计划，通常都没相应的变更。有句成语，“毛产量是用空气做的”，足可说明那些光有生产任务而没给投入物资的现象。
可以理解到，经营管理部门一方面面临着完成计划的核计程序，另一方面也面临着供应无常和计划变更无常的现象。这样，他们就趋向于寻求易于完成的计划，并且过多申请投入物资，囤积材料和劳动力了。而熟悉经营管理部门行径的计划人员，很容易在过去上报的基础上，照章办事。
反过来，那些小心谨慎的经理人员，也避免作过多的成绩创新，以防止下一阶段给以超额任务。技术上的进步，的确，任何技术上的变更也会出现难题。这有几层道理，（1）计划人员以过去成绩为根据，发布指示，而投入产品表只反映过去技术水平（那天生是保守的）。
结语
（2）不论是新产品的格式也好，或新的制造方法也好，凡技术上的进步，总要改变投入物资或产品计划，这些都超出经营管理部门的范围，要经过一个或几个计划部门的审批，（3）最后，所有的改革创新，都要担当风险，而风险是没有奖赏的。的确，厌恶风险，则有奖有赏。