编辑导语：从古到今，市场经济的产生，实现了用户价值的交换，市场与用户信息成为了一种非常重要的生产要素与资源，能够链接企业与用户。本文对市场与用户研究的价值进行了分析，希望对你有所启发。
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回顾历史，中国的市场与用户研究行业是计划经济被打破、市场经济诞生的产物，市场经济带来了商品或劳务的自由交换，也带来了自由竞争。
在自由竞争的时代，企业为了更高效出售自己的商品或劳务，实现与用户的价值交换，市场和用户信息成为一种非常重要的生产要素或者资源，它能把企业与用户更好地连接起来。
中国的市场与用户研究行业从诞生那一刻起以“为外资公司提供中国的市场与用户信息，帮助其了解中国这一新兴市场”为价值依托，随后这种价值被传导到与这些世界强外企竞争的本土大型企业。
这种价值本质上是建立在“信息差”基础之上的，这种“信息差”在一个全新的市场（比如国外市场，某个新兴细分行业）尤其突出，市场与用户研究的价值得到最大化彰显。
然而，这种“信息差”会随着时间的推移和信息的积累被迅速填平，大数据的崛起只不过是加速了这一过程，在这个过程中市场与用户研究的价值会有一个明显的衰退曲线。
所以很多企业内部的市场与用户研究团队，会面临一个难题，那就是在经历了几年的“饱和式”研究后，市场和用户都摸得透透的，新的一年不知道该再研究什么课题，好像该研究的都研究了，可是有那么一个团队养活呢，只能绞尽脑汁通过“包装”想出一些新课题，然后这些新课题实际上对业务团队的帮助可能非常有限。
此外，市场与用户研究的价值可以说是与行业业务所处生命周期息息相关，大体来说行业业务越成熟、饱和，可发挥的空间越小、价值越低。
但是作为一个企业来说，不可能眼睁睁看着自己走向竞争的红海、等着行业的衰落，它势必会提前就进行转型或者寻找新的增长机会，这个时候，市场与用户研究就迎来了又一春。
所以，市场与用户研究的价值传递是波浪式的，类似潮汐。作为市场与用户研究的从业者，像是一群时代淘金者，永远在追赶时代潮流的路上。我们翻看历史，发现中国的市场与用户研究从业者服务的客户从最早的快消、耐用消费品到汽车、3C数码、房地产、金融、医疗再到如今的互联网，正是这种体现。
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当然也有不转换赛道，在某个行业或者领域深耕的，我见过不少行业前辈在某个公司某块业务下深扎好多年。这一方面是因为其服务的业务每年仍然在发生一些变化，另一方面则是开辟了市场与用户研究的第二价值曲线，那就是用户体验。
在一个行业业务总体进入成熟期，从增量进入存量厮杀的阶段，比拼用户体验就变得尤为关键。
然而，通过研究团队对用户体验的度量、诊断、改进优化闭环管理后，本品的满意度总有一天会达到90%以上，进一步的提升后继乏力，以至于出现边际效应递减，用户体验的比拼也终将迎来“终局”。
所以企业内部的市场与用户研究团队大多会有“价值焦虑”，很多从业者也会周期性的质疑自己工作的价值。
这种“价值焦虑”会尤其体现在互联网公司的研究团队，这是因为其建立在“信息差”基础之上的价值部分被大数据蚕食，在很多方面大数据可以更快、更准、更全面地服务于业务决策，久而久之业务团队会倾向于更加依赖大数据团队而不是市场与用户研究团队来获取信息。
所以，如果你现在问我怎么看待市场与用户研究的价值，我的回答是为业务决策者提供需要的市场与用户信息，尽可能帮助决策者做正确的决策，做正确的事，仅此而已。
至于这些信息，最终是否能够转化为业务团队的行动，也就是所谓的落地，实际上超出了研究团队的能力边界，研究团队只能够保证通过研究设计、各种定量定性研究方法、工具获取到需要的信息，真实、准确的信息。
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当然，基于获取到的市场与用户信息的解读或者洞察也是研究团队的职责范畴或者价值，这很重要，但是需要知道其局限性。
为什么这么说？
因为研究团队毕竟不是业务团队，不亲自参与业务的具体运作，对业务的处境、理解就有偏差，这在一个中台化的研究团队身上体现得更为明显一些，而只有对业务的处境有足够的了解和理解才有正确而有效的信息解读/洞察。
不知道你们是否有这种经历，在一个给业务高层的报告汇报会上，业务的一把手通常能针对研究报告中某些数据给出更为深刻、一针见血的解读，常常让研究者汗颜。
此外，自从前些年我从乙方市场研究公司转到甲方，发现一个明显的现象，就是市场研究公司有沦为外包执行的趋势，企业内部的研究团队对最终的信息解读负责，市场研究公司提供的洞察报告被束之高阁。
这符合信息扩散法则，业务团队处于业务决策的中心，对业务核心最了解；其次是内部的研究团队，接触到的是业务的次核心信息/二手信息；最后才是外部的研究团队，只能获得业务的外围信息，对企业内部的业务处境、理解失真更多，因此在市场与用户信息的解读/洞察方面更容易陷入无效。
（▲业务信息的扩散法则）
所以，在我看来业务需求方应该正确看待市场与用户研究的价值，既不要低估（很多时候，市场与用户信息是非常必要的，能带来对市场与用户认知的提升，而竞争实质上最终比拼的是认知能力），也不要有过高的期望（妄图通过市场与用户研究给出业务问题的终极解决方案，一劳永逸地解决问题）。
要把市场与用户研究团队及其提供的信息当做是一种重要的生产资源/要素，业务团队需要思考的是如何去更合理、最大化利用这种资源，最终的决策乃至落地仍然需要业务团队自己躬力亲为。
完全忽视市场与用户研究团队，让市场与用户研究团队毫无存在感以至于不得不主动赋能，或者太依赖市场与用户研究团队，碰到什么业务问题都寄希望于后者给出答案都是不妥的。
在市场与用户研究方面，业务团队作为需求方应该发挥真正引领的作用，它最重要的职责是提出合理的业务问题，而市场与用户研究团队最重要的职责则是把业务问题进行拆解，知道需要哪些市场与用户信息，并通过一些方法、工具获取市场与用户信息来尽可能回答问题。
#专栏作家#
刘佩龙，人人都是产品经理专栏作家。毕业于中国人民大学，10年+市场与用户研究经验，曾先后就职于Kantar，Nielsen等全球知名市场研究公司，目前就职于vivo互联网用研团队。致力于让更多人了解市场与用户研究。
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