今年负责过一段时间的食品类新产品开发。实际上，无论是过去开发工业类产品，还是消费电子，电器类产品，底层商业逻辑和原则是共性的，即必须遵从“市场结构分析”原则。这里分享一点经验供朋友们参考:
一，首要问题是战略目标区范围内的市场容量有多大？
请注意，市场容量前面加了定语“战略目标区”啥意思？因为有些同志不能实事求是的看待和分析问题，好比一个农贸市场摆摊的“大老板”，他一天到晚以全国人民需要吃几万吨白菜作为他采购进货的依据，就是超出他的“地理范围战略目标区”了。又比如，阿里马云可以一动嘴就是“下一个十年规划”，京东刘强东可以“8年的战略性投入扩张市场而不盈利”，这种时间跨度的战略目标区背后是“资本的支撑条件”。所以我们在做商业可行性分析和战略决策分析时，一定要尽量在宏观的前提下有“微观”的具体性。
二，市场成长性。
这很关键，基本上任何工业化产品都有“产品生命周期”，如果这个产品或行业进入到成熟期或衰退期了，你再进入是不明智的。当然，吃这个行业比较特殊，因为人不能因为口味选择而宁愿饿死不吃饭，但人有钱了可以选择吃日本米，五常米，泰国米，对这个消费群来讲，他们的消费产品也是有生命周期的。
三，行业竞争度。
自马云推出新零售概念以来，互联网大平台不但抢占大型地面连锁商超如大润发，永辉超市等商业场景和用户入口，还有一大批人在抢占相对容易进入的“社区场景和用户”，实际上就是打麻将一般在用户与大型商超之间玩“截胡”，这形态模式我命其名曰“夹心饼干”，上层是大型商超和城市商业综合体压制，下层是遍布角落的夫妻店抢食。大超体的优势是商品和服务丰富，配套齐全，可选择性多，还能满足“逛娱美吃”的精神需要，夫妻店则以低运营成本，高坪效人效和人际关系占优。所以，新零售形态社区店在“产品成本便利沟通体验效率资本”哪个或那几个组合要素构建自己的“核心竞争优势”？
四，行业盈利性。
盈利性是商业的一个结果性指标而非过程性指标，因果逻辑关系比然有诸多因素影响盈利性。这里我们只做“统计学”意义上的表象解读。如果一个行业绝大部分玩家亏损如共享单车，那它一定有商业的逻辑bug。理论上，依靠资本优势可以构建竞争地位的行业，是“软垄断”，比不上微软和ios系统平台这种技术性“硬垄断”，当然最硬的是“法律和行政垄断”。而垄断性弱的行业在市场全球化的今天，你依靠什么“价值链”来建立自己的价值壁垒而获利？
五，行业品牌依赖性如何？
有些行业是“用户情感和个性表达型”的，如服装，鞋，手表，汽车。有些行业是“物质功能型”的，如食材，如饮用水，如垃圾袋。表达型和功能型行业当然不是泾渭分明的，是相对比例而已，比如也有部分人愿意喝十几块一瓶法国依云水，但恒大冰泉却没有成为“装逼品牌”，本质缘由是这个行业的“表达性需求群体”不大，局部不能代表整体。
六，行业策略操作性。
如果只是比拼资本，比拼技术研发，比拼服务完善，都是兵法之“正”，即正面扛，是基础的经营手段，也是必须的。策略即“奇兵”，如空城计，如假道伐虢以“虚”胜“实”，以“侧”胜“正”。马云初创淘宝时，自己买了一屋子店家的商品，营造平台人气旺的假象，吸引商家入驻，那么现在电子商务已经高度发达，商户和用户教育很充分了，这个效果会下降，但没消失，故刷单累禁不止。它的成本是不是比实际花钱打广告搞推广吸引用户来平台购物更低廉？中小企业不要学BAT们硬杠占市场，正奇结合，才是出路。
七，技术经济可行性。
一是技术可实现性，如果学华为投入研发四千多亿还不能奠定行业技术地位，如果像昨天一个新闻说辽宁一个大佬投资一百亿“巨”研发高铁颗粒无收，则前者基本不具备技术可行性，后者不具备经济技术可行性，因为他经济能力不够，即使搞出来可能企业成本也太高。
这是市场结构几个主要维度，解决的是经营决策过程的“做什么？”和“能否做？”，而要解决怎么做，则讨论原理性东西意义不大，还是以实际案例做实务分析有用。
PS:结构—即个体和局部要素的存在空间，时间，功能与其它个体要素，整体的关系，以及相互影响。