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TUhjnbcbe - 2025/3/26 20:00:00
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浦银金融租赁股份有限公司杨斌来源

贸易金融杂志6月刊当前经济虽有小幅复苏信号,但仍在经济复苏和境内外疫情反复的交织中,正处在经济新常态下行期叠加常态化疫情防控的“双常态”格局中。“双常态”下,各类资产配置策略的主旋律必定是避险,而低风险资产的配置也必将呈现“双低”特征,即低收益和低利差。缺乏专业化能力和差异化定位的租赁公司,将在低风险资产的“红海”中相互血拼,其大量的类信贷业务也将面临银行端低息贷款的“挤出”效应,低风险资产将越来越稀缺,从而难逃跌入“双低”陷阱的厄运。金租公司转型的真假和实力,将成为金租公司下一阶段生存发展的分水岭!此刻的金租公司何去何从?一些个人观点,仅供参考。对近期市场的判断。降杠杆+央行“直贷”等,进一步挤压银行信贷,银行投放动力持续受压,安全合意资产继续受追捧,贷款利率下行趋势持续。另一方面,避险心理下的居民高储蓄意愿,降杠杆后的资产配置空间萎缩,存款端的供求关系将出现扭转,如持续坚定降杠杆和降准,将导致存款利率的较快下行,并将进一步带动中长期贷款利率进入二次下行通道,很可能正在形成未来3~5年的底部!利率和利差的中期“双降通道”已经确定!租赁公司应未雨绸缪,及时做好当前的资产“抗旱”和未来的资金“抗涝”!对于期限高度错配的租赁公司,切不可乐于眼前的“长租短融”的高利差,而漠视潜伏的危机!做大规模没有错,错的可能是做大了哪类资产的规模?资产风险自己是否有能力可控?收益是否是确定的和可持续的?鉴于不同的股东背景、战略定位和金融机构属性,金融租赁公司与融资租赁公司在诸多方面有着较大的差异,在当前复杂形势下,金融租赁公司如何实现高质量可持续发展,是困扰所有中高层人士的共性痛点。为此,分别从资产(Asset)、业务(Business)、客户(Customer)、数据(Data)四个维度思考和梳理。从事金融租赁两年来,时常问自己:做什么客户?做什么业务?如何健康发展?租赁公司如何实施以客户为中心?相信这也是每个租赁人最常见的必修课和必答题。一、KnowYourAsset(KYA)了解你的租赁资产(信用风险和投资风险)。有人说,对大多数国内的租赁公司而言,“以客户为中心”这是个伪命题。租赁公司是个专业型的主体,不具备全方位客户服务能力,如果租赁公司失去了租赁资产的有效识别、管控和处置能力,即使有客户,租赁公司仍将失去存在的意义和基础。对此观点,我虽不认同,但租赁资产确实是租赁公司创造收益和控制风险的核心。对资产的科学分类是经营和管理的前提,从风险属性看,租赁资产可以分为三类:信用为主体风险的融资租赁资产、租赁物为主体风险的融资租赁资产、经营性租赁资产,此三类资产在风险识别、评估决策和租后管理中都有着本质区别。第一类可参照银行的信贷评估和管理方法,也是我们通常说的“类信贷”业务;第二类则需要我们从租赁物的角度出发,实实在在的锁定租赁物的所有权、使用权和处置权,并对租赁物的运行使用情况等实施有效管控,掌握租赁物直接创造现金流(价值)的能力和趋势,设定与租赁物相关的特定风险监控指标体系和阈值目标区间,建立高效畅通的租赁物处置渠道和第三方估值体系等;第三类则视同是投资的自有资产,需要更为专业、精细和深化的管控,定期做市场化估值,实施资产配置的动态管理,并需要建立专业高效的覆盖退租、续租、估值、转让、处置等租赁资产的全生命周期管理的相关机制和安排。通过对上述的三分类,租赁公司应该明确目标资产的定位,并建立与之匹配的风控方法论和体系,形成对应的产品管理制度和流程,配置匹配的决策机制、考核机制和专业队伍。所以,KYA也可以理解为KYR,了解你的风险。形成租赁资产组合视图和租赁风险组合视图,强化动态监控和处置决策机制。这是租赁公司经营的牛鼻子,抓住目标资产的定位,是战略定位和转型发展的重要支点和抓手,后续的一切均围绕此目标展开。通常,租赁标的应具备可取回、可交易、耐用性、通用性的特征。对租赁资产的管理能力主要体现在“看得清、管得住、卖得掉”,并持续强化租赁物管理的专业、高效和优质,以“看得准、管得牢、用得活、卖得好”为终极目标。通过提升上述租赁资产的经营水平和专业能力,必然会带来的更大边际利差收益,此为上上策。上述过程中,相关产品、服务、管理的优化升级和创新再造是必须的,差异化和特色化的转型目标则指日可待。二、KnowYourBusiness(KYB)了解你的业务(经营策略和管理模式)。租赁业务的收益是资产,其成本主要是负债、税务、人力和行政开支等,当然,最大的成本还是风险损失。因此,要对存量业务、增量目标、经营策略、外部市场等多个维度层面确定公司的经营战略和策略,制定清晰的商业模式和产品经营特色,并形成有针对性的、有效的激励约束机制和治理机制,确保公司经营的连续性。尤其是鉴于租赁资产所特有的长期性特征,更需要既确保经营理念的长期稳定,也要提升对外部形势变化的敏感度,及时调整和优化。管理层要着力于机制体制的配套和动态调整,加强文化建设和行稳致远的价值观的顶层设计与推行,以确保业务模式和管理行为符合战略方向。组织架构方面,应按照专业化理念,针对不同租赁资产属性和经营目标,按需设立不同的前台部门,适度和分阶段整合内部资源实施事业部制,实施司库和金融市场部门的分离,实施兼顾前中后台不同岗位属性的差异化薪酬体系等。考核评价方面,面向创效部门的考核办法要简单明晰(FTP法、目标法、成本法),并针对不同资产特点,兼顾增量和存量;面向管理部门的考核,建议围绕边际风险vs边际利差、机会收益vs全周期利差,从这两个“四象限”,完善绩效计量和评价方法,体现高质量发展理念,平衡好“规模、效益、质量”三要素。激励机制方面,要旗帜鲜明地打击短期利益即得者,形成更加理性的价值导向。如:对高管的考核采取终身追责制;加大全员延期支付占比,并结合各公司资产平均久期确定延期支付的年限,而非现在统一的三年。租赁业务的另一显著特征是期限错配。租赁公司的期限错配,即资产期限长(大多数是3-5年,个别8-15年),负债期限短(大多数一年以内,少量金融债为3-5年),这也是利率风险和流动性风险的直接诱因,这也是除了资产质量外,“守江山”的核心能力之一。要有专业部门(通常为司库部门)密切

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