文章作者：朱金科
文字校对：王铁担
美术设计：李妙章
前几期文章讲了业务领先模型三把钥匙的第一把，叫做领先的起点，也就是差距。正是因为看到了差距，所以我们启动了在战略上的创新和在执行上的提升。接下来，我们看一下业务领先模型的第二把钥匙：领先的战略。
对照业务领先模型的全图，我们可以看到，“战略”体系的内容，在整个模型的左侧，我已经用红圈为你标出。”战略体系“又包括四个模块：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。
我先用中国古代经典文章《隆中对》作为例子，让你体会一下战略的内涵。
案例-《隆中对》
（图片来源于网络）
《隆中对》选自晋代陈寿的《三国志》，记载了东汉末年刘备去襄阳隆中三顾茅庐之后与诸葛亮相见时的谈话内容。
《隆中对》可以说是千古战略的经典，为什么？在《隆中对》中，诸葛亮为刘备描述出一个战略远景，短短字，基本上把经典战略的逻辑和内涵全都体现出来了，而且从最后的结果上看，《隆中对》指导了刘备创立蜀国的全过程，最终形成了三国鼎立的战略格局，因此是非常值得回味的。
为了方便你理解，接下来我将用比较通俗的语言为您解释。原文和标注，我会在文稿中给出。
《隆中对》中，诸葛亮说的第一句是，“自董卓独掌大权以来，各地豪杰同时起兵，占据州、郡的人数不胜数。”这在说什么？时局。拿到商业环境中，叫做宏观市场环境。
当时是一个什么样的宏观市场环境呢？比较碎片化的，还没有人是所有人都臣服的老大。这其实是告诉刘备，现在有一个非常大的机会，这个机会就叫争霸天下。
第二句中，诸葛亮说：“曹操与袁绍相比，声望少之又少，然而曹操最终之所以能打败袁绍，凭借弱小的力量战胜强大的原因，不仅依靠的是天时好，而且也是人的谋划得当。现在曹操已拥有百万大军，挟持皇帝来号令诸侯，这确实不能与他争强。
孙权占据江东，已经历三世了，地势险要，民众归附，又任用了有才能的人，孙权这方面只可以把他作为外援，但是不可谋取他。”这段话着重讲了两个人，一个是曹操，一个是孙权，为什么要提曹操和孙权？而不去讲那些数不胜数的占据各州郡的的江湖英雄呢？
用今天的话来讲，曹操和孙权是这个市场的主要玩家，或者说，是刘备最主要的竞争对手。主要玩家通常决定了市场的基本规则，也决定了市场竞争的基本格局。此外，诸葛先生提这两个人，也代表着，如果刘备你是要跟这些普通玩家比，我也没必要跟你干了。
跟谁比，代表你的格局。
说完曹操和孙权之后，诸葛先生紧接着提了两个地方：一个是荆州，一个是益州。他是这样说的：“荆州北靠汉水、沔水，一直到南海的物资都能得到，东面和吴郡、会稽郡相连，西边和巴郡、蜀郡相通，这是大家都要争夺的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是天拿它用来资助将军的，将军你可有占领它的意思呢？益州地势险要，有广阔肥沃的土地，自然条件优越，高祖凭借它建立了帝业。
刘璋昏庸懦弱，张鲁在北面占据汉中，那里人民殷实富裕，物产丰富，刘璋却不知道爱惜，有才能的人都渴望得到贤明的君主。”为什么要提荆州和益州呢？用商业的话来讲，这就是刘备可以首先发力的目标市场，先聚焦在荆州益州的原因就是因为老百姓“思得明君”，也就是说民心思变，想换老大，这就是一个痛点，也可以说是当地的用户没有被满足的需求。
诸葛先生也点名了刘备的自身优势，也就是“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，”是刘备自己的品牌优势，荆州益州民心思变的痛点正好是在刘备的自身优势领域，所以荆州益州是可以轻松拿下的目标市场。
接下来是非常核心的一段，“如果能占据荆、益两州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，又安抚南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治；一旦天下有变，就派一员上将率领荆州的军队直指中原一带，将军您亲自率领益州的军队从秦川出击，老百姓谁敢不用竹篮盛着饭食，用壶装着酒来欢迎将军您呢？”为什么说这一句非常重要呢？因为它是最大的战略。
这个战略中有两个含义，第一个含义是刘备自己要想清楚举一杆什么样的旗，才能感召天下，让大家跟着你干。
今天的实力和资源重要不重要？重要！但同时，你举一杆什么旗才是战略的核心！
这里的“战略的核心”是指价值主张。第二个含义是这段话说明了战略的路径，若“天下有变”，可以从荆州益州两个方向出兵，夺取天下，实现梦想。
最后一句话也是经典，“诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”我们可以想象一下刘备听到这句话是什么样状态？如果大家有机会去看《三国演义》的电视剧，会发现里头有这样一个镜头：当刘备听到这句话的时候，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整个人是一种被点燃的感觉！
因为这句话，说的是刘备的愿景。
愿景是可以点燃一个人的，而且愿景不全是理性分析的结果——你想啊，以刘备当时的实力，说他可以去复兴汉室，这不是理性分析得出的结论。
要知道，愿景一部分是有远见的理性的东西，一部分是内在的情感。
这句话，对曹操和孙权来说完全无感，但同样是这句话，可以点燃刘备，因为为了汉室复兴，刘备觉得自己死了都值，这就是他的愿景。
所以，在《隆中对》中，诸葛先生谈起汉室复兴的战略，短短个字，就把业务领先模型的“战略“体系中的四个模块的大多数内容都包括进去了。
这四个模块具体是什么含义呢？
第一，“战略意图”说的是愿景和目标；
第二，“市场洞察”通常是指通过市场扫描，去发现目标市场——这个目标市场一定是与企业自身的优劣势密切结合以后，可以判断出来的；
第三，“创新焦点”，讲的是一个企业如何成长，它的路径是什么，靠什么来成长；
第四，“业务设计”的核心就是价值主张，我举了一杆什么旗，我用什么来感召天下。
所以，读懂了《隆中对》，就对战略制定的基本逻辑建立了了解。下面，我跟大家一起来聊一聊业务领先模型的战略环节的具体内容。
2.1战略意图的内涵
首先我们来看一下”战略意图”这个模块，战略意图讲的是愿景和目标，目标又分成战略目标和近期目标两种。
我们先来说说“愿景”。愿景通常是一个能够指导公司十年甚至更长远发展的画面，我们为这个最终的画面而奋斗。就像刚才说的，愿景有两层含义：一部分反映的是一种远见，不符合大势、毫无根据的口号，是没有意义的；同时也必须是一种感情契约，每一个企业，甚至每个企业里的每一个团队，都要有自己奋斗的理由，这个奋斗的理由就必须通过愿景形成共鸣，形成引导。愿景的力量是非常大的。
接下来，我们来说说“目标”。战略目标就是为愿景奋斗过程中的阶段性里程碑。通常讲的是3-5年的时候，除了在财务指标上——比如营收、利润、市场份额这些方面能够有什么表现之外，更重要的还包括一个企业的核心能力，是不是因为这几年的努力上了一个新的台阶，而且开始在市场上有不同的地位。
最后，近期目标不用多说，就是咱们最熟悉的年度预算，它更加量化、具体地规范我们往希望的方向去走，一个小台阶、一个小台阶看看我们是不是在朝着目标迈进。
总结一下：愿景、战略目标、近期目标，就是一个企业的远、中、近目标，用这个来指引一个企业的战略意图和方向。
以上是对战略部分第一个模块——战略意图的介绍。
3、领先的战略：市场洞察
业务领先模型的第二个模块叫做市场洞察。战略意图中的愿景和目标能否实现，怎么实现，是需要从市场上去寻找依据的。市场洞察的目的是分析和判断外部市场的动向和趋势，以及由此带来的机会和威胁。
如果再结合对自身能力的客观认识，就能够细分市场，并且从中找到我们的目标市场。就好像《隆中对》中，诸葛亮帮助刘备找到了他的荆州和益州。也就是说，在当前阶段我们可以发力的目标市场。
市场洞察可以从三个角度获得。第一个角度叫看宏观，看大势，包括整个宏观环境的大势，和你所处行业的大势。第二个角度看客户，相对微观，是具体地分析客户的需求和痛点。第三个维度是看竞争对手，看看你的左右，跟你竞争的人，尤其是决定了市场格局的主要玩家，他们在干些什么。
从这三个角度，我们能不能看到趋势，并且看到趋势背后带给我们的机会和威胁，才能叫有了洞察。市场洞察的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的信息或假设可能是有错误的，也可能有瑕疵的。
下面来具体说说这三个方面怎么来看。
看大势的时候，有两件事最重要。第一个是宏观大势，也就是可以用经典的PEST框架来进行分析：PEST里面的P代表Politics，也就是政治环境；E代表Economics，指的是经济，我们宏观的经济情况；S代表Society，是社会；最后T是Technology，指的是技术。
在PEST框架中，政治是第一个因素，政治环境在很大程度上影响着各个行业，甚至每个人的生活。
第二个因素是经济，你看GDP的增速也好，供给侧改革也好，产业结构调整也好，一带一路的战略也好，都会对行业的发展产生直接的影响。
第三个因素是社会，例如中国的人口流动就有一个非常明显的特征，就是聚集效应，人口不断在向一些中心城市聚集，此外也包括老龄化、二胎带来的影响，这些都让中国的社会结构产生了很大的变化。
正是因为有这些变化，社会的刚需也就随之发生改变。最后一个因素是技术，未来对宏观市场环境产生最大影响的技术就是大数据和人工智能，它不仅对各行业的技术进步起作用，甚至影响了整个行业的形态。
看大势的第二个方面是什么呢？就是要看你所处的行业有哪些变化，包括行业的价值链发生了什么变化，行业的高价值区是否已经不同？市场的规模和未来的增长预期又如何？这些分析必然会影响对行业机会和威胁的判断。
市场洞察的第二个方面，是看客户，看客户更多的是指对客户痛点的分析，这方面要看的特别细，你今天在服务谁，他对你为什么满意，为什么不满意？你未来还有可能服务谁？他又有什么痛点？不论是现在还是潜在的客户，他们的偏好有什么变化？这些痛点和偏好的变化就可能代表着一个新的机会，甚至可以孕育出一个历史上从未出现过的新行业。比如最近几年非常热门的共享单车、共享专车，就是打车难这一个用户痛点加上用户对移动互联网的偏好所催生的。
第三个方面是要看竞争，包括市场上有哪几类竞争对手，谁是最主要的竞争对手？他们正在玩什么？包括在商业模式上玩什么、技术上在玩什么？跟他们相比，我们强在哪儿？弱在哪儿？以此帮我们获得市场洞察。
这些市场洞察最终要帮助我们进行市场的选择和策略的制定。SWOT这个经典工具大家应该比较熟悉，它的纵轴是O和T，也就是Opportunities和Threats。O代表机会，是指让我们所处行业的吸引力增加的那些趋势，T代表威胁，是指让我们所处行业的吸引力降低的那些趋势。SWOT的横轴是S和W，也就是Strengths和Weaknesses，指的是在某个行业的关键成功要素上和对手去相比，强于对手的是我们的优势，也就是S，弱于对手的是我们的劣势，也就是W。
所以你看这个SWOT就很有意思，通过O跟T、S和W一下子把一个市场的大饼，分成了四块。一块叫做SO市场，右上角，它是指机会落到了你的优势领域；而当机会落到你的劣势领域，就构成了你的WO市场，是在SWOT的左上方；而受到威胁的根据地，也就成了你的ST市场，是在右下方；而威胁到了你原来就比较薄弱的领域，那就是你的WT市场，也就是在SWOT的左下方。所以整个市场被我们分成了四块，对于不同性质的细分市场，就需要用不同的方法来对待。
如果我们用上一讲中提到的《隆中对》来举例，那诸葛先生帮助刘备发现什么机会呢？大家注意到是不是两个机会？第一个，是在看宏观环境的时候，跨州连郡者不可胜数，它代表着有一个争霸天下的大机会。还有呢，就是从用户痛点分析出来的，荆州、益州的民心思变。那我们再看一看横轴，刘备有什么优势？他是汉室宗亲，其实就是品牌的优势，是一个当老大的好品牌。
那什么是他的劣势？实力，实力就是他的劣势。
争霸天下这个大机会，最终还是要拼实力的，所以这个机会就落到了他的W领域，就是他的劣势领域。那你看刘备得用什么策略？联吴抗曹。自己弱，也就没办法跟别人硬拼。必须搞联盟，搞联盟才能在这占有一席之地，以后才有机会；那荆州跟益州落到他的哪个领域？民心思变，人家就是想换老大，结果刘备正好是一个好领导的品牌，所以荆州跟益州就变成他现在可以马上聚焦的目标市场，这目标市场他用什么策略？严格地讲，就是借了、占了，还不用还。兵不血刃，就把荆州、益州拿在手里，那是最厉害的歼灭战。凡是在SO领域里边，我们通常会有一个什么目标和策略呢？通常我们就要做绝对的市场领导者，甚至要立志打歼灭战。而在WO市场，就要小心了，只能靠联盟、靠渗透，成为市场的参与者。
所以在市场洞察这个环节，最核心的就是我们把一家企业要在市场上打的这场战争，化成四种不同的战役，对每一种战役我们可以采取不同的打法。在SO市场，我们往往要求高增长，通常是三倍于行业的增长速度，行业如果是10%，我们就要30%；而在WO市场，一定是要聚焦，要有所选择，不能都打。选择一个细分市场来切入，集中优势兵力实现快速增长，然后再逐步渗透；在ST市场，别人在蚕食我们的根据地，而增长的机会又不多了，可以少投入一些资源，保证份额不变，跟市场的增长持平就可以；在WT市场，可以选择策略性退出，把资源投到机会领域去。因此，经过了SWOT分析之后，就能够针对不同细分市场，制定不同的策略和目标。
4、领先的战略：创新焦点
战略部分的第三个模块是创新焦点。创新焦点代表什么意思呢？它是说，如果缺少了有效的机制来积极探索、验证和紧跟市场脉动，就没有可能实现自己的战略意图或者拥有持续的优势。因此，业务领先模型要求持续的业务创新。
业务领先模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点，第一个叫未来业务组合，也就是你的产品和服务要随着价值区的转移不断地发生改变。第二种方式叫模式创新，可能你的产品跟服务本身并没有那么大的变化，但是你的商业模式可以有所不同。第三个方面叫资源利用，也就是说可以创新地利用现有的资源，创造更大价值。这三种方式都可以让我们自己的业务有一个成长，我们下面分别看一下，什么叫做未来业务组合、什么叫模式创新、什么叫资源利用。
首先我们来看一下什么叫未来业务组合？业务领先模型认为理想的业务应当是三类业务的组合：
第一类叫做核心业务，也就是今天正在给我们贡献营收，贡献现金流的业务；
第二类叫做成长业务，也就是未来3-5年里边，每年可能都会有非常快的成长，在3年以后可能就会贡献我们业务分额的30~40%，这就是今天的成长明星。
第三类叫做新兴机会，就是我们现在还吃不准，但是大家都在尝试，我们可能也要去尝试，在尝试之后，如果在这10个机会里边，我们成了2到3个，很有可能就成为我们未来新的成长引擎，变成我们新的明星业务。
如果用俗话来说，就好像是吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的，这就形成了三个成长的地平线。如果一个公司有了三个成长的地平线摆在那儿，这个业务组合就非常了不起，那谁是这方面的典范呢？
这个公司大家都很熟悉了，就是谷歌（Google）。在前年的产品发布会上，Google发布了自己的智能家居网关，Googlehome，它通过一个智能音箱，就可以用语音来查询天气、交通，订餐、物流甚至教育，而且绝大部份的交互都是通过自然语言，人机的交互模式发生了颠覆的改变。谷歌被认为是当今最为创新的公司，从我们熟知的搜索、广告，到安卓系统，再到智能时代的许多应用，包括无人驾驶、虚拟现实以及智慧医疗，Google的产品跟服务不断在演变。但实际上他的H1，H2，H3业务始终处在一个战略主轴、一个核心能力上，那就是Google年复一年积累下来的庞大的数据，以及强大的数据分析和应用能力。
第二个方向叫模式创新。任何一个企业，如果它存在一段时间，他都在某一个盈利模式之中，这个也就成为他习以为常的盈利模式，在很大程度上，都是由过去来决定的，什么叫过去决定的？是因为在过去的某个时间点，当时我们的想法，当时的市场条件，当时我们的资源条件决定了我们选择那样一个模式，而10年、20年之后，你会发现，其实原来这个模式能挣钱的前提条件，要么发生了改变，要么根本就不存在了，这个时候如果不做模式上的创新，就无法保证自己可以继续盈利。
盈利模式有很多种。我们以解决方案模式为例来说明模式创新。无论卖什么产品，随着干这个产品的人越来越多，价格必然往下走，越往下走，大家挣的毛利，净利就会越少，但有一种企业可以从产品角度跳出来变成提供解决方案，那是什么样的企业？他通常要跟客户伴随的时间够长，他特别理解他，他知道用产品背后代表着一系列的需求，要全方位地去满足客户，在这种情况下他就挣到了高利润，而这个高利润是由于长期的陪伴，对客户的理解带给他的一系列产品周边的服务，而赢得的高利润，这个就叫做解决方案模式，它和产品模式根本不同。
解决方案模式最典型的就是IBM、华为这样的公司。IBM的产品，肯定不是最新最快的，别人买他家的东西就是为了放心，因为你太懂我，我不能不用，不用我的机会成本就太大，完全是因为懂，是因为长期伴随而挣到的钱，不是因为他的产品有多创新、多便宜，而是离不开。
企业管理者千万不要对自己习以为常的模式变得麻木，一旦麻木了，很有可能就从吃肉的变成啃骨头，从啃骨头变成喝汤。
第三个方向是资源利用。7-11不知道大家接触过没有？这个7-11现在是全球传统零售行业的标杆，他标杆到什么程度呢？7-11在日本、台湾、韩国这几个地方的驻场，每个员工个人的利润贡献达到了3万多美金，这个在零售行业里简直就是个奇迹。我到台湾，特意去看过7-11，台湾的7-11基本都在社区旁边。我是吃晚饭的时候去的，在那儿就看到一些小孩子放学回来，因为家里没人，他们就在7-11做功课，等着大人回来。吃完晚饭，几个邻居跑到这儿泡杯茶，聊聊天，东西也不贵。同时7-11里边还有储物箱，寄来的快递就可以放到储物箱里，回来以后一摁密码，拿走就好。同时还放了一个智能终端，像在台湾买高铁票、公交卡、各种参观券，交各种杂费，甚至找工作，一百多种服务全都在里面。你说他还是一个超市吗？其实已经完全不是。他变成了一个社区便利中心！这就是把自己的资源发挥到极致了。
持续创新对于任何一家成熟企业而言，都是不容易的。因为创新代表着对过去成功模式的颠覆，而且是自我颠覆。因此，企业常常需要设置一些机制来保障持续的创新。比如，通过专门的立项，来确保成长型业务获得有效的资源和支持，平衡成长型业务和现有核心业务之间的关系；通过系统性的试点，去管理新想法的不确定性和投资风险等等。但根本原则是，要让大公司拥有小公司的灵活。
我们拿腾讯的