《企业经营的真谛》
“阿米巴经营”能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴,而且对于这种市场变动,公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。
录音：刘丹
谈到这一点,我想就要谈及“阿米巴经营”诞生的原委和经过。
我大学毕业后最初供职的企业名叫松风工业,是一家制造输电线用绝缘瓷瓶的企业。当时,我从事新产品的研发。后来我开发成功精密陶瓷新材料,成了使用这种材料生产产品的部门负责人,又搞生产又搞销售。但是,会计处理只是财务部门在做,我看不到经营数据,也不知道部门的收支情况。
京瓷创建后,有一位和我一起创业的人,在松风工业时他曾是我的上司,京瓷的财务由他负责。这位先生认真细致地核算产品成本,几个月后向我报告:“这个产品的成本是这样的。”
我每天忙于产品的开发、制造和销售,实在没空去看那些已经过去的数据。但是,因为这位先生过于热心地给我讲述产品成本的事,我就说出了自己的看法:“对不起,你说的这些已经过去的成本计算,对经营没有什么作用。"
我还对他这么说:“作为经营者,这个月我想做出这么多的利润,为此我每天都在采取措施。三个月以前成本是这样,因此利润是这样。你在三个月后的今天,给我讲这些,对于已经过去的事,我无法补救。何况,在产品的价格、品种不断变化的情况下，听三个月以前某产品的成本如何,对我来说没有任何意义。”
我对他这么说,事实上,京瓷创业时与电子产品相关的零部件的价格总是急剧下降。上个月的订单是这个价格,到这个月客户就要求“降价10%”。经营必须得跟上时刻变化的价格。这时侯,即使理解三个月前的成本也没有任何意义。在产品被要求大幅降价的今天的商业环境中,我想情况也一样。
工业产品,通常要经过几道工序才形成产品。在各个阶段的生产过程中,需要加上原材料费、人工费、折旧费、光热费和杂费等,产品的制造成本就是各道工序费用的合计。
但另一方面,产品的销售价格却与这种叠加的成本没有任何关系,而是依照市场原理决定。就是说,你只能依照客户要求的价格销售。在这种情况下,要获得利润,只有用低于市场价格的成本生产产品。
而且,市场价格天天都在变动。如果产品的价格在不断下降,而你事先不能采取有效措施,或者你的对策失误,那么不但不能获得经营者预期的目标利润,而且会很快陷入亐损。
所以,事后的成本计算毫无意义。对于经营者而言,这种事后的成本计算,不过是记录了几个月前采取了什么经营措施后得出的结果。而经营者需要的是,告诉我现在企业处于何种经营状态,为有好的“活生生的数据”，现在应该采取何种措施。
基于原则的分部门核算制度,后来,京瓷请了经验丰富的财务专家来指导会计事务。我向这位财务专家询问:“这个月的决算结果如何?他总是用一些难懂的会计术语向我解释,我总是不得要领。这样的问答反复多次后,我断言说:“好了,我明白了。简要地说,所谓经营就是做到销售最大化、经费最小化"就行。这样利润就会随之增加。
在那一瞬间,我突然意识到“销售最大化、经费最小化”就是经营的原则。从此以后,我就是遵循这条经营原则,千方百计努力做到销售最大的同时,彻底削减所有的成本。
但是,作为企业领导人,我把握整个公司的销售和费用,可以按照“销售最大化、经费最小化”的原则开展经营,而在员工人数占了公司一大半的制造部门,每道工序的销售额他们都不知道。虽然在费用削减上可以做出努力,但他们对增加销售额既不关心,也不负什么责任。
按照“销售最大化、经费最小化”的原则,各道工序在做到费用最小化的同时,也必须努力做到销售最大化。为此,必须让各道工序的领导人切实了解到自己这道工序的销售额是多少,这个销售额是怎么发生的。
为此,我考虑把整个生产过程分割成小的工序作业单位,借以明确各道工序的收支核算,考虑构建这样一种管理体制。例如,在精密陶瓷的生产部门,我把它分割成原材料工序、成型工序、烧制工序和精加工工序四个作业单位,在各个作业单位之间实行公司内部的买卖。
就是说,像“原材料部门向成型部门卖原料”那样如果各道工序的半成品卖给下道工序,工序之间形成买卖关系,那么各道工序就完全可以像一个独立的中小企业一样,成为单独的核算单位。这么一来,“销售最大化、经费最小化”这一经营原则,在每个作业单位就都能付诸实践。
同时,这样的作业单位并非固定不变。随着事业的发展,只要将它像单细胞生物阿米巴一样分割或增殖就行了。在京瓷,这样的作业单位被称为“阿米巴”。这就是“阿米巴经营”这个说法的由来。
遵照“销售最大化、经费最小化”这一原则,各个阿米巴的核算情况,用谁都能一目了然的形式表达出来,这也是京瓷的独创,就是所谓“单位时间核算表”。
在这个“单位时间核算表”里不仅有销售和费用,还有“单位时间”,就是计算每个小时的劳动所产生的附加值，这就可以清楚地知道各个阿米巴的生产效率。
同时,把这个“单位时间核算表”里的预定数据和实绩数据相对比,各个阿米巴就能即时掌握相对于销售和费用的预定数据,即相对于计划,现在实际的落实情况如何,就能迅速采取必要的应对措施。
大多数制造企业,都是由财务部门进行事后的会计处理,成本等数据都是事后算出来的。但是市场价格不断变化,用过去的成本做依据,就会与实际的经营脱节,就不能采取适宜的改进措施。
因此,把很大的复杂的部门整体,按需要分割成阿米巴这样的小组织,每个阿米巴都能即时掌握销售和费用等经营实绩,这样一种经营管理体制无论如何都是必需的。
另外,有了这种经营管理体制,即使市场价格大幅下跌,售价的下跌就会立即反映到各阿米巴之间的买卖价格上,各阿米巴就会闻风而动,立即采取降低费用等对策,就能够避免出现核算迅速恶化的状况。
“阿米巴经营”能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴,而且对于这种市场变动,公司全体人员都可以即时应对。这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。
前面讲到企业经营的原则是“销售最大化,经费最小化”。为了彻底实践这条经营的大原则,把组织划分成小的作业单位,以对市场变动能立即应对,按部门进行核算管理,这就是实施“阿米巴经营”的第一个目的。
摘自《企业经营的真谛》
编辑：婉娴｜校对：秋婷
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盛和塾成立于年，是日本经营四圣之一稻盛和夫创建的向企业经营者传授经营之道和阿米巴经营的学习平台。稻盛经营学在中国经过10年的实践和验证，已经受到了越来越多的中国企业家的认可和推崇。
广东盛和塾是年由稻盛和夫先生亲自揭牌成立。10年来数以万计的企业经营者因参加盛和塾的学习而改变了自己的人生或事业轨迹，从此不再迷茫和困惑，找到了生命的意义和企业发展的方向。
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