文/马梓开
提示：全文约字，阅读需要5分钟。
某板材企业是我所在企业的兄弟单位。该企业在收购了行业赫赫有名的某外资巨头在国内的几条生产线之后，开始了新的高端品牌发力。按照该企业初步确定的战略，是通过打入高端市场，树立高端品牌，形成国内又一个高端板材的规模化生产企业。但是在正式运作了八个月之后，目前困难重重。困难重重，当然就要采取措施予以化解。该公司采取的化解措施主要是裁员降薪，我感到这个措施并不妥当。
很遗憾，确实失误很多裁员降薪为什么不对？
因为在现阶段裁员降薪解决不了任何本质问题。表面上看，裁员降薪后企业的经营费用降低了，但是业务工作才正式展开三个多月，在前期已经有了一定积累和突破的情况下裁员降薪，必然导致本来就不稳定的客户流失，同时面临在跟进的项目流失，这反而会造成销量的持续下挫，造成客户信心不足，造成在职员工心态不稳，造成市场拓展不利。因此从长远看，短暂的费用节约，意味着更大的经营损失，这一点我相信时间会证实的。
企业应该反思的问题是：目前的被动局面是如何造成的？怎么做才能对其进行良性的、系统的化解，而不是片面实施裁员降薪。在我看来，企业前期经营在品牌、形象、产品、营销和渠道方面的失误太多，这才是造成现在经营局面被动的主因。
对失误需要准确诊断理想经营的假设是这样的
对于制造业企业，尤其是对于建材行业的制造企业来说，理想经营的假设基于如下五个层面：
01品牌：通过对企业品牌进行高标准包装，设计良好的品牌定位。品牌定位内容通常包括：品牌个性、品牌阶层、品牌核心价值、品牌定位、品牌背书等内容。通过品牌设计的高端、精细和创造力，获得行业的初步认同。
02形象：对企业形象进行设计，通过VIS形象的系统导入，形成品牌形象的扩散基础，然后通过形象传播手段，对品牌做比较到位的传播。开始阶段，该企业早就请单位开始设计VIS形象，设计专卖形象，并开始做系统的网络推广活动。
03产品：企业老板L具备行业的丰富经验。按理说有了巨头高端生产线，又有了该生产线的技术人员加盟，原料也是该巨头的纯新料，因而从理想角度出发，产品线的设计和产品品质的保证应该是没什么问题的。
04营销：为了这个项目，企业已经准备了挺长的时间，因此营销人员的招聘是比较到位的。担当营销负责人的LT，又是老板看好的人物，第一年就确定了3个亿的小目标，看起来雄心勃勃。
05渠道：在上述品牌设计、形象传播、产品保证和营销顺利推进的情况下，拿下重要渠道，形成渠道经销商和工程项目的销量，就会逐步取得经营的正常化，获得客户认同，获得渠道模式的顺利形成。
当然，上面的五个假设，均出自于理想层面。现实的失误可是啪啪打脸啊！
理想中，跨国成功之桥就成功了因为在上述五个方面失误太多，才造成如今的艰难
01品牌层面的失误
事实上该企业在品牌上是没有定位的。在该企业费尽心思操作的招商会现场，我没发现任何能够称得上是经由品牌精准定位而产生的品宣物料。通过招商活动现场，根本就看不到品牌定位。
品牌定位是一个严肃问题，也是至关重要的问题，可是该企业没有进行定位很难令人理解。
该企业招商活动现场所宣传的技术、设备、原料、人员等等，均属于产品层面的内容，并没有哪怕一句能够体现品牌价值和品牌定位的内容。所以说压根就没有做品牌定位。
该企业想借助巨头的品牌力，本来可以通过更好的、更合理的方式，但是其广告语却是：“从前的巨头，现在的某某”。人家巨头企业产业众多，年销售额多亿欧元，该企业只是收购了人家不想再经营下去的几条生产线而已。而通过这样一种极为无理的、令人不解的方式宣传自我，显示出该企业令人吃惊的无知。
02形象层面的失误
在招商会现场，我才知道所谓的VI设计，仍然是仅仅停留于电子版的设计稿之中，而没有形成可应用的资料，没有成为品牌专卖形象和形象传播的支撑点。
既然是高端品牌，那么企业所有的用于拓展市场的物料工具，代表着品牌的档次和层次，但是该企业在这些物料做得一点都不好。我说不好，是因为我所看到的三本小图册，居然有多处文字错误。这么差的宣传资料，怎么就敢于付梓印刷呢？
从对于品牌的展示，对于产品亮点/优势的展示层面看，该企业的产品图册也是不过关的，图册里没有体现品牌定位，没有体现品牌形象，没有体现技术优势，没有展现出研发能力，也没有对该企业最关键的产品优势进行规范细腻的说明。想想看，连简单的图册都做不好，这是什么样的品牌操作团队呢？
现实中的失误，如一团乱麻03产品层面的失误
生产环节，管理不专业，产品品质不保证。
在开始阶段，出现品质问题不奇怪，但是不应该把带有品质问题的产品流入市场里去的。
由于对高端品牌的假设过于理想，而企业实际操作的人员，并没有品牌操作经验，没有高端生产线管理经验，缺乏产品线规划能力，导致在生产的各个能出现问题的地方，都出现了问题。
哪些产品应该优先生产，哪些产品应该向后放，好像企业都是稀里糊涂的。之所以这样说，是因为通过和客户的沟通（我们遇到的客户，有部分同样操作类似于兄弟单位的高端产品），我发现企业现在所主导生产的产品线系列，并不是能够得到市场积极响应的、具有一定销量的产品线。
不只是产品有不合格的地方，而且连产品包装都不合格。产品送达客户仓库，表面包装就烂的不像样子。
04营销方面的失误
在营销层面，不清楚高端品牌怎么打造，也不清楚营销策略怎么制定，更不清楚这个行业高端品牌产品销量需要更长周期。因此前期对市场销售的设想过于乐观和简单，想着一炮而红，订单滚滚而来，因而仅仅销售人员就达到36位。当然了，这些销售人员的薪酬和出差费用，就是一笔不小的开支。
在招商*策层面，该企业使用的是省级代理制度，要求代理商缴纳20万元的保证金，订立合同，且首批进货不低于20万元，然后可授权为省级代理商。这样的代理模式我感到比较可笑，给人感觉是市场好像很狭窄，而只有省级代理才能予以把握一样。由于代理模式的失误，就直接堵死了其他优质客户进入企业代理体系的通道。
在营销目标导向方面，每月均等划分目标，缺乏任何实际上的可行性。到月初一看，没有一个人达成上月制定的销售目标。当然了，这种设定就是扯淡的销售目标。
05渠道层面的失误
由于品宣物料的失误，由于品牌设计的失误，由于营销策略的失误，也由于营销管理的失误，导致渠道层面的客户争取显得顾此失彼，没有获取到多少真正有价值的高端客户。渠道*策的阻力，也导致无法为已经成交的代理商做适度的品牌推广。所以看起来有那么十一个代理商，但是没什么销量。更何况工程项目的争取，从来就不是短期内能够搞得定的。
像线路板一般精确调整失误才行应该在反思失误中找到前行的正确方向，修正企业发展路径
面对经营困难，要紧盯着战略和机会，而不是看谁不顺眼就裁掉谁。
我认为该企业应该在反思失误中纠偏，在纠偏中获得新的成长动力。
01品牌重新设计定位
对品牌重新进行定位，由于已经有了一定的市场拓展经验和教训，因而现在重新设计，会更加得心应手。只是需要通过专业的人员来进行操盘。
02考虑形象如何树立
对品牌形象如何实现落地，如何将品宣物料进行系统升级，如何开展更有层次的网络传播和线下传播，设计新的可实施策略进行把握。
03产品系列系统调整
在市场中摸爬滚打也快有一百天了，哪些产品可以通过短期内的销量以支撑企业运营，哪些产品可以体现企业的特有优势进而实现优势产品的突围，哪些产品可以往后放，在现在这个阶段调整是比价合适的，必要时可以请行业重量级客户共同参与调整。
在风雨中修正方向，才能越飞越远04产品品质如何保证
确定了生产哪些产品，再来一一确认怎么保证产品品质，怎么保证包装品质，这样是比较合适的。前期品质不保证，既有工艺不成熟问题，也有品质管控问题，知道了问题出在哪里，从哪里进行认真改进就是了。
05营销管理如何理顺
营销管理上显然问题很多，尤其是目标管理体系，需要全部推倒重来。
06招商*策如何纠偏
招商*策需要脱胎换骨式的调整，否则按照该企业现在的*策，就真的是作茧自缚了。按照现有*策内容，根本无法实现企业的长远发展，且容易被行业一线品牌所围剿。
管理系统脱胎换骨，经营才能脱胎换骨07团队专业度的保证
出现各种失误，核心在于决策层。真正应该裁掉或调整的，不是普通的职员，而是各部门的领导。正是因为他们的无能，才导致目前的举步维艰。老板肯定担心部门领导调整了更没把握，但是不调整就根本看不到希望。这可能才是目前的重点工作之所在，毕竟工作是通过人来完成的。没有专业人员带动，随意裁掉普通员工，这是在搞笑吧？
08业绩如何持续增长
在团队架构趋于专业之后，才谈得上业绩的持续增长；在销售*策合乎市场实际，合乎高端客户争取要求了，才谈得上业绩如何持续增长。
09渠道如何实现规范
有规范的*策，才能把渠道资源进行整合，才能带动渠道的规范，也才能通过规范的渠道实现产品销售的正常化，这样才利于争取重要客户成交。
10重要客户如何争取
当一个高端品牌看起来是那么回事了，当一个高端品牌在品牌、形象、产品、营销和渠道上的专业度被重要客户认可了，那么重要客户才可能成交。如果看不到前途，看不到利润，看不到持续发展的空间，客户为什么要寻求与企业的成交呢？
而只有争取到行业中优质的重要客户成交了，才能快速实现销量正常化，品宣高效化，市场推进有条不紊。如果没有优质客户的带动，品牌怎么能获得成长呢？
能否成就辉煌，就看措施是否正确综上所述，该企业唯有对整个经营系统的资源配置进行认真调整和优化，才能实现企业的良性转机。这个过程必然充满挑战，但也是充满机会的。无论如何，目前的经营困难不是通过简单的裁员降薪就能解决的。而且经由简单化的裁员降薪过程，会给企业老板以思维误区，以为自己已经足够努力去面对问题了，已经做了相应调整了。如果他这样想，那么该企业的更大危机还在后面等着呢！
备注：文中配图来自网络。
文/马梓开
提示：全文约字，阅读需要5分钟。
某板材企业是我所在企业的兄弟单位。该企业在收购了行业赫赫有名的某外资巨头在国内的几条生产线之后，开始了新的高端品牌发力。按照该企业初步确定的战略，是通过打入高端市场，树立高端品牌，形成国内又一个高端板材的规模化生产企业。但是在正式运作了八个月之后，目前困难重重。困难重重，当然就要采取措施予以化解。该公司采取的化解措施主要是裁员降薪，我感到这个措施并不妥当。
很遗憾，确实失误很多裁员降薪为什么不对？
因为在现阶段裁员降薪解决不了任何本质问题。表面上看，裁员降薪后企业的经营费用降低了，但是业务工作才正式展开三个多月，在前期已经有了一定积累和突破的情况下裁员降薪，必然导致本来就不稳定的客户流失，同时面临在跟进的项目流失，这反而会造成销量的持续下挫，造成客户信心不足，造成在职员工心态不稳，造成市场拓展不利。因此从长远看，短暂的费用节约，意味着更大的经营损失，这一点我相信时间会证实的。
企业应该反思的问题是：目前的被动局面是如何造成的？怎么做才能对其进行良性的、系统的化解，而不是片面实施裁员降薪。在我看来，企业前期经营在品牌、形象、产品、营销和渠道方面的失误太多，这才是造成现在经营局面被动的主因。
对失误需要准确诊断理想经营的假设是这样的
对于制造业企业，尤其是对于建材行业的制造企业来说，理想经营的假设基于如下五个层面：
01品牌：通过对企业品牌进行高标准包装，设计良好的品牌定位。品牌定位内容通常包括：品牌个性、品牌阶层、品牌核心价值、品牌定位、品牌背书等内容。通过品牌设计的高端、精细和创造力，获得行业的初步认同。
02形象：对企业形象进行设计，通过VIS形象的系统导入，形成品牌形象的扩散基础，然后通过形象传播手段，对品牌做比较到位的传播。开始阶段，该企业早就请单位开始设计VIS形象，设计专卖形象，并开始做系统的网络推广活动。
03产品：企业老板L具备行业的丰富经验。按理说有了巨头高端生产线，又有了该生产线的技术人员加盟，原料也是该巨头的纯新料，因而从理想角度出发，产品线的设计和产品品质的保证应该是没什么问题的。
04营销：为了这个项目，企业已经准备了挺长的时间，因此营销人员的招聘是比较到位的。担当营销负责人的LT，又是老板看好的人物，第一年就确定了3个亿的小目标，看起来雄心勃勃。
05渠道：在上述品牌设计、形象传播、产品保证和营销顺利推进的情况下，拿下重要渠道，形成渠道经销商和工程项目的销量，就会逐步取得经营的正常化，获得客户认同，获得渠道模式的顺利形成。
当然，上面的五个假设，均出自于理想层面。现实的失误可是啪啪打脸啊！
理想中，跨国成功之桥就成功了因为在上述五个方面失误太多，才造成如今的艰难
01品牌层面的失误
事实上该企业在品牌上是没有定位的。在该企业费尽心思操作的招商会现场，我没发现任何能够称得上是经由品牌精准定位而产生的品宣物料。通过招商活动现场，根本就看不到品牌定位。
品牌定位是一个严肃问题，也是至关重要的问题，可是该企业没有进行定位很难令人理解。
该企业招商活动现场所宣传的技术、设备、原料、人员等等，均属于产品层面的内容，并没有哪怕一句能够体现品牌价值和品牌定位的内容。所以说压根就没有做品牌定位。
该企业想借助巨头的品牌力，本来可以通过更好的、更合理的方式，但是其广告语却是：“从前的巨头，现在的某某”。人家巨头企业产业众多，年销售额多亿欧元，该企业只是收购了人家不想再经营下去的几条生产线而已。而通过这样一种极为无理的、令人不解的方式宣传自我，显示出该企业令人吃惊的无知。
02形象层面的失误
在招商会现场，我才知道所谓的VI设计，仍然是仅仅停留于电子版的设计稿之中，而没有形成可应用的资料，没有成为品牌专卖形象和形象传播的支撑点。
既然是高端品牌，那么企业所有的用于拓展市场的物料工具，代表着品牌的档次和层次，但是该企业在这些物料做得一点都不好。我说不好，是因为我所看到的三本小图册，居然有多处文字错误。这么差的宣传资料，怎么就敢于付梓印刷呢？
从对于品牌的展示，对于产品亮点/优势的展示层面看，该企业的产品图册也是不过关的，图册里没有体现品牌定位，没有体现品牌形象，没有体现技术优势，没有展现出研发能力，也没有对该企业最关键的产品优势进行规范细腻的说明。想想看，连简单的图册都做不好，这是什么样的品牌操作团队呢？
现实中的失误，如一团乱麻03产品层面的失误
生产环节，管理不专业，产品品质不保证。
在开始阶段，出现品质问题不奇怪，但是不应该把带有品质问题的产品流入市场里去的。
由于对高端品牌的假设过于理想，而企业实际操作的人员，并没有品牌操作经验，没有高端生产线管理经验，缺乏产品线规划能力，导致在生产的各个能出现问题的地方，都出现了问题。
哪些产品应该优先生产，哪些产品应该向后放，好像企业都是稀里糊涂的。之所以这样说，是因为通过和客户的沟通（我们遇到的客户，有部分同样操作类似于兄弟单位的高端产品），我发现企业现在所主导生产的产品线系列，并不是能够得到市场积极响应的、具有一定销量的产品线。
不只是产品有不合格的地方，而且连产品包装都不合格。产品送达客户仓库，表面包装就烂的不像样子。
04营销方面的失误
在营销层面，不清楚高端品牌怎么打造，也不清楚营销策略怎么制定，更不清楚这个行业高端品牌产品销量需要更长周期。因此前期对市场销售的设想过于乐观和简单，想着一炮而红，订单滚滚而来，因而仅仅销售人员就达到36位。当然了，这些销售人员的薪酬和出差费用，就是一笔不小的开支。
在招商*策层面，该企业使用的是省级代理制度，要求代理商缴纳20万元的保证金，订立合同，且首批进货不低于20万元，然后可授权为省级代理商。这样的代理模式我感到比较可笑，给人感觉是市场好像很狭窄，而只有省级代理才能予以把握一样。由于代理模式的失误，就直接堵死了其他优质客户进入企业代理体系的通道。
在营销目标导向方面，每月均等划分目标，缺乏任何实际上的可行性。到月初一看，没有一个人达成上月制定的销售目标。当然了，这种设定就是扯淡的销售目标。
05渠道层面的失误
由于品宣物料的失误，由于品牌设计的失误，由于营销策略的失误，也由于营销管理的失误，导致渠道层面的客户争取显得顾此失彼，没有获取到多少真正有价值的高端客户。渠道*策的阻力，也导致无法为已经成交的代理商做适度的品牌推广。所以看起来有那么十一个代理商，但是没什么销量。更何况工程项目的争取，从来就不是短期内能够搞得定的。
像线路板一般精确调整失误才行应该在反思失误中找到前行的正确方向，修正企业发展路径
面对经营困难，要紧盯着战略和机会，而不是看谁不顺眼就裁掉谁。
我认为该企业应该在反思失误中纠偏，在纠偏中获得新的成长动力。
01品牌重新设计定位
对品牌重新进行定位，由于已经有了一定的市场拓展经验和教训，因而现在重新设计，会更加得心应手。只是需要通过专业的人员来进行操盘。
02考虑形象如何树立
对品牌形象如何实现落地，如何将品宣物料进行系统升级，如何开展更有层次的网络传播和线下传播，设计新的可实施策略进行把握。
03产品系列系统调整
在市场中摸爬滚打也快有一百天了，哪些产品可以通过短期内的销量以支撑企业运营，哪些产品可以体现企业的特有优势进而实现优势产品的突围，哪些产品可以往后放，在现在这个阶段调整是比价合适的，必要时可以请行业重量级客户共同参与调整。
在风雨中修正方向，才能越飞越远04产品品质如何保证
确定了生产哪些产品，再来一一确认怎么保证产品品质，怎么保证包装品质，这样是比较合适的。前期品质不保证，既有工艺不成熟问题，也有品质管控问题，知道了问题出在哪里，从哪里进行认真改进就是了。
05营销管理如何理顺
营销管理上显然问题很多，尤其是目标管理体系，需要全部推倒重来。
06招商*策如何纠偏
招商*策需要脱胎换骨式的调整，否则按照该企业现在的*策，就真的是作茧自缚了。按照现有*策内容，根本无法实现企业的长远发展，且容易被行业一线品牌所围剿。
管理系统脱胎换骨，经营才能脱胎换骨07团队专业度的保证
出现各种失误，核心在于决策层。真正应该裁掉或调整的，不是普通的职员，而是各部门的领导。正是因为他们的无能，才导致目前的举步维艰。老板肯定担心部门领导调整了更没把握，但是不调整就根本看不到希望。这可能才是目前的重点工作之所在，毕竟工作是通过人来完成的。没有专业人员带动，随意裁掉普通员工，这是在搞笑吧？
08业绩如何持续增长
在团队架构趋于专业之后，才谈得上业绩的持续增长；在销售*策合乎市场实际，合乎高端客户争取要求了，才谈得上业绩如何持续增长。
09渠道如何实现规范
有规范的*策，才能把渠道资源进行整合，才能带动渠道的规范，也才能通过规范的渠道实现产品销售的正常化，这样才利于争取重要客户成交。
10重要客户如何争取
当一个高端品牌看起来是那么回事了，当一个高端品牌在品牌、形象、产品、营销和渠道上的专业度被重要客户认可了，那么重要客户才可能成交。如果看不到前途，看不到利润，看不到持续发展的空间，客户为什么要寻求与企业的成交呢？
而只有争取到行业中优质的重要客户成交了，才能快速实现销量正常化，品宣高效化，市场推进有条不紊。如果没有优质客户的带动，品牌怎么能获得成长呢？
能否成就辉煌，就看措施是否正确综上所述，该企业唯有对整个经营系统的资源配置进行认真调整和优化，才能实现企业的良性转机。这个过程必然充满挑战，但也是充满机会的。无论如何，目前的经营困难不是通过简单的裁员降薪就能解决的。而且经由简单化的裁员降薪过程，会给企业老板以思维误区，以为自己已经足够努力去面对问题了，已经做了相应调整了。如果他这样想，那么该企业的更大危机还在后面等着呢！
备注：文中配图来自网络。