目录
引言...1
一、维尔康公司营销渠道现状...2
（一）公司概况...2
（二）现有营销渠道结构分析...2
（三）现有营销渠道成员分析...4
二、维尔康公司营销渠道存在问题...4
（一）渠道结构不合理...5
（二）串货现象普遍...6
（三）渠道成员忠诚度低...7
三、维尔康公司营销渠道存在问题的原因分析...7
（一）营销渠道设计不合理...8
（二）营销渠道组织不得力...9
（三）营销渠道激励不当...9
四、改进维尔康公司渠道管理具体建议...9
（一）优化营销渠道结构设计...10
（二）加强营销渠道的组织管理...12
（三）强化营销渠道激励措施...1
结束语...14
参考文献...15
后记...15
浅析维尔康公司营销渠道存在问题及对策
内容摘要
本文主要以维尔康公司为例，在介绍其公司概况和现有营销渠道的基础上，指出了当前维尔康公司营销渠道存渠道结构不合理、串货现象普遍和渠道成员忠诚度低等问题，并针对这些问题的原因进行分析，基于其原因的基础上，提出优化营销渠道结构设计、加强营销渠道的组织管理和强化营销渠道激励措施等改进维尔康渠道管理具体建议。
关键词：医疗营销；渠道问题；原因分析；
引言
近年来，生物科技的迅猛发展，促进了体外诊断试剂的开发应用和更新换代。体外诊断试剂:是指采用免疫学、微生物学、分子生物学等原理或方法制备的、在体外通过检测取自机体的某一部分(如血清、体液等)用于对人类疾病的诊断、检测及流行病学调查等的诊断试剂，具有“便捷、快速、准确、无痛”等特点，是目前诊断、检测疾病的主要诊断技术。体外诊断试剂目前主要应用于各类医疗机构，而未来家庭用诊断试剂将会得到蓬勃发展。
目前，我国体外诊断试剂市场规模年增长至亿元，年以来年增长率为15%-20%,增长速度比欧洲和美国等发达国家要高得多。然而，我国的体外诊断试剂市场和上世纪90年代我国家电产业的状况很像，一方面市场规模很大，另一方面年销售额上亿元的本土企业寥寥无几。而一些有实力的跨国公司占据大部分市场份额。随着大量的民营体检中心雨后春笋般异*突起，未来几年行业仍将保持高增长的发展势头，预计到年行业规模将突破50亿元。其中，诊断设备和诊断试剂是行业两大主要产品，目前诊断试剂已经成为行业主流产品，占行业64%以上的比重[①]。从未来发展来看，由于诊断设备的布局基本完成，未来将保持稳定的发展势头，诊断试剂将主导行业的发展。
在这样的竞争激烈的环境中，体外诊断试剂企业之间的竞争己经由产品的技术含量、产品质量、产品价格和使用功效等竞争，向企业文化、企业管理、企业形象等方面的竞争，尤其是营销渠道的建设、终端市场控制能力的竞争转变。营销渠道，是连接生产企业与终端消费者的桥梁，是增强企业核心竞争力的重要方式。一方面，企业的财力、物力、人力有限，只能通过充分整合外部资源，才能降低成本，增加效益，建立完善的营销渠道就是充分利用外部优势资源的重要途径。另一方面，市场竞争越发激烈，企业在实践运营中所面临的复杂性和不确定性更大，因此承担了更大的风险。通过营销渠道设计和管理，渠道成员共同承担风险和利益，企业在市场中的风险减少，运营成本降低。因此，如何选择适合市场发展的营销渠道，采取合理的营销手段是至关重要的，是企业在市场中获取竞争优势的关键途径。
一、维尔康公司营销渠道现状
（一）公司概况
维尔康公司创始于年，公司总部设立武汉市，公司长期专注于临床生化诊断试剂的研发、生产和销售。历经多年积累，已经成为湖北体外临床诊断行业的龙头企业。
维尔康公司主营业务涵盖体外诊断试剂、医疗检验仪器、真空采血系统等三大领域。作为研发驱动型高科技企业，公司依托国内外高校和科研院所进行联合产品研发，建有国内一流的医学生化体外诊断试剂工程技术研究中心，已获得余个产品生产批文。逐步形成试剂的系列化，公司已构建完整的国内营销体系。
十多年的精耕细作，维尔康公司已在全国建立了数十个地区销售平台。随着公司规模的日益扩大，维尔康公司将在全国，建立更有深度的营销体系和服务网络，倾力打造“临床生化诊断试剂优秀品牌”的形象，谋求百年基业。
（二）现有营销渠道结构分析
维尔康公司目前采用两种模式的营销渠道结构:一种是多级间接营销模式；另一种是直接营销模式。
1、分销营销模式
通过双方认可的法律合同形式，维尔康公司与一级经销商达成合作，并相互履行合约。一级经销商主要负责一级市场(一般指省会城市或直辖市)的销售任务；对二、三级市场来说，其销售主要通过一级经销商选择合适的下级经销商作为合作伙伴开展，通过给下级经销商更有力的支持，提高竞争力，实现更大的市场覆盖。维尔康公司驻省级办事处的销售负责人每隔一定时期对一级经销商进行各方面的培训，培训内容包括市场督导、产品培训、协助市场开发、对二级经销商提供市场开发能力、管理能力和自我提升能力的培训，最终与一级经销商相互配合完成区域内分配的销售任务。多级间接营销模式见图1。
图1维尔康公司区域分销模式
2、直销模式
在某些特殊情况下，维尔康公司会直接与国内采购量较大的客户签订销售合
同。由于存在少数大型医疗机构采购量较大，且采购价格较低，在保持以渠道
营销为中心的营销模式下，尽量减少中间环节的营销所产生的费用，从而提高
了产品的价格竞争力，并与这些采购量较大的客户建立稳定长期的良好合作关
系，其公司会采取直接营销的方式适应这类用户的需求。
图2维尔康公司直销模式
（三）现有营销渠道成员分析
1、公司销售人员
维尔康公司营销队伍目前的现状是专业化、年轻化，但还需加强稳定性方面。营销部员工总数为0人，平均年龄在45岁以下，属于年轻的队伍；本科学历占28%，大专学历占46%，在企业中属于学历层次最高的部门，整体素质较高，接受新事物的速度快，对市场的反应敏捷，承受压力的能力也较强。
2、经销商
目前，维尔康公司产品主要销往全国0多个省、市、自治区。国内总部设在南京，其区域分销渠道模式是在全国设立数十个地区销售平台，分别为东北、
东、南、西、北五大区。五大区共有29个一级经销商，个二级经销商，16
名销售管理人员。维尔康公司作为委托方，通过合同或契约的方式管理各区域的一级经销商。此外维尔康公司拥有自己的销售队伍，这些销售人员每人负责所在区域医院的销售及学术推广活动。在相应区域内，还有同时负责该区域商务工作的管理人员。经销商根据委托方给予的招标授权范围，在某一地区内全权经销和配送维尔康公司的一个或数个品种，并在维尔康公司指定的区域及目标终端客户进行“零售”和“调拨”业务，同时也负责协助维尔康公司宣传、推广该区域的产品。
二、维尔康公司营销渠道存在问题
由于营销渠道的设计和规划过程中实施的每一步都对生产厂商能否终端取胜有极大的影响，因此生产厂商需要根据自身经营规模，进行营销渠道的设计、组建、评估、调整及完善[②]。目前，公司已建立了覆盖全国的数十个地区销售平台，但在市场份额方面还有很大的提升空间，主要问题在于公司营销渠道中串货等现象时有发生，从而产生渠道内部矛盾，市场推广滞后等问题，这些问题已经对公司的营销工作造成不良影响。因此，当务之急是要进行深入的分析和研究目前公司营销渠道存在的问题。公司营销渠道中存在的问题分析如下。
（一）渠道结构不合理
1、各级经销商覆盖水平不均匀
一级经销商数量少覆盖率较低，基本符合要求的低级别经销商则数量过盛。首先应判断经销商的区域覆盖能力是否契合当地市场容量，要做到“中心造市，周边取量”。就目前维尔康公司对市场的要求而言，现存的一级经销商自身销售能力较弱，容易出现市场空白，为了能够做好地区市场不得不设立更低级别的经销商，出现低级别经销商数量过盛的情况。因此，为了扩大维尔康公司的市场营销规模，并结合公司深耕地区市场的公司战略，以及营销渠道扁平化的要求，合理增加一级经销商数量、适当缩减一级经销商授权管辖区域。对二级经销商，应结合一级经销商状况，进行因地制宜的选择。
2、营销渠道长度过长
一般情况下，营销渠道的长度由渠道中所包含的渠道成员数量及层次关系所决定。从图2中可以看出维尔康公司的营销渠道为:维尔康公司—一级经销商—二级经销商—终端用户(医院、体检中心等医疗机构)。在这种情况下，固有的营销渠道暴露出一些问题:
(1)由于商业子系统中包含了过多不同层级且良劳不齐的经销商，很难达到目标一致，因此生产厂商无法有效控制营销渠道。近年，维尔康公司也曾出现中间商要求加大价格优惠刺激终端销量，但优惠并没有落实到终端用户，反而对营销价格体系造成冲击。
(2)营销渠道内部在资金成本、时间成本、人力成本上出现矛盾，从而造成内耗。
（)营销渠道由过多不同层级的经销商组成，造成渠道过长，经销商和生产制造厂商信息不通畅，导致生产制造厂商做出错误的营销决策。这对生产制造厂商是危险的，同时也必然影响到经销商的利益。
（4)营销渠道层级过多，对生化诊断试剂等温度要求比较高的物品，在运输渠道的挑战方面也是巨大的，时间过长容易造成质量的不稳定。
（二）串货现象普遍
营销渠道串货是指为了获取非正常利润，并采取损害对方利益的手段为自己获取稀有资源的现象。换句话说，就是营销渠道内部的成员为了谋取经济利益，蓄意向自己辖区以外市场倾销。串货对企业造成的危害是巨大的，因此，作为生产制造厂商，需要及时了解渠道成员之间的合作情况，避免串货扰乱企业整个经销渠道的价格体系，导致企业的产品、品牌失去消费者的支持和信任。管理好营销渠道，避免冲突的发生。营销渠道冲突主要体现为跨区域串货、区域内串货。
1、跨区域串货
维尔康公司在产品定价上主要采用维尔康公司—区域总经销商—二级经销商—终端用户(医院及相关医疗机构)这样一种营销模式，价格体系中的每个阶梯都有一定的折扣、这为跨区域串货提供了管理上的漏洞。由于一级经销商升级为总代理经销商，因此其拥有维尔康公司授予的对全区域销售的管辖权。一级经销商对价格控制不严或对二级经销商的授权管理不善，经销区域出现交叉和真空部分时，就会造成几个二级经销商同时参与一个采购项目的招标、投标过程，出现以低价冲货争抢地盘和客户的现象。同时，不同经销商获得的优惠*策不同，这些二级经销商就很有可能跨区域从其他区域总经销商处进货，这就不可避免的造成了跨区串货现象的发生。对非本区域的维尔康公司的销售负责人来说，为了完成销售目标、取得业绩，通常会对本区域串货到其他区域的情况视而不见、不采取管理措施。
2、区域内串货
区域内的一级经销商和二级经销商为了追求眼前利润也会引发区域内串货行为。例如，一级经销商在无法覆盖的区域内发展了二级经销商为终端用户服务，当一级经销商具备能力之时，便急于将终端大客户、好客户从二级经销商手中掌握到自己手中，而要求二级经销商去寻找、开发小客户。引起二级经销商不满，恶性降价报复引发渠道冲突。此种情况通常会由生产厂商从中进行协调，不会对整体销售造成太大影响，但在解决过程中很可能会出现过分偏向一级经销商、而对二级经销商厚此薄彼，最终导致二级经销商成为竞争对手的情况。
（三）渠道成员忠诚度低
由于市场和竞争者也在不断变化，企业必须根据具体情况，从实际出发制定相应的经营策略。在营销渠道管理方面，企业必须掌控营销渠道的领导权并对其加强监管，渠道监管包括定期对渠道成员经营水平进行评估，分析原因[③]，制定有效的解决方案，进行完善。在这个评估体系中，最关键是的客情关系的评估，维持经销商的忠诚度。
维尔康公司自进入临床生化诊断试剂市场，十分注重经销商的选择。扶持了一批有潜质的经销商，然而这种关系也并非持续稳定。近年来，公司维尔康低于其他竞争公司在国内市场的发展速度，使得占有的市场份额有所下降，另外经销商担心大客户向公司直接购买导致信心不足，加之竞争公司加大对经销商关系的维护，动摇了经销商的忠诚度。
产生如上问题原因在于有些分类的生化诊断试剂选择权不在消费者，而是在地方卫生疾控系统。地方卫生疾控系统一般会进行招标，中标价格较低另外维尔康公司的产品种类较少，医院的机会医院。但现在进入生化诊疗试剂的厂家越来越多，产品的利润率也越来越薄，为了抢占市场在招标中不得不以价格为武器。但一味降价必然影响渠道营销能力，因此必须进行营销思路的调整。
三、维尔康公司营销渠道存在问题的原因分析
企业要在众多竞争对手中保持优势，要么渠道运营管理成本较低，要么具有特有优势。营销渠道运营成本低，则低成本的竞争优势通过节约成本，提高利润率，成为高收益的现实回报。特有优势是指企业在生产过程中的独特属性，企业具有对手无法超越的特有优势。所以在面临竞争时，可以采取两种竞争方案，一种是采取和竞争对手一样的渠道模式，简化交易，减少交易环节，提高速度，扩大规模，通过降低渠道成本，提高运营效率获得收益；一种是采取不同于竞争对手的渠道，构建特有优势的渠道，满足目标消费者的不同需求，获取溢价回报。在选择渠道模式时，既要全面又要有针对性，使其具备不同于其他营销渠道的特有优势「21]。所以，渠道策略选择时应该根据主要竞争对手，制定产品推广和宣传策略，构建特有优势的渠道。
维尔康公司前期没有对国内竞争市场做详细的调查和分析，制定合理的销售目标，制定合理的渠道*策，建立综合的渠道考量制度，因而造成营销渠道存在的结构不合理、串货现象普遍、渠道成员忠诚度低的问题，究其原因是忽视了环境的变化，没有改变现有的不合适宜的渠道模式，主要体现在渠道结构不合理、渠道组织不得力、渠道激励不当、渠道控制不利。
（一）营销渠道设计不合理
随着国家*策支持力度的加大和经济发展，消费者对诊断试剂需求不断加大，公司为了覆盖更多区域，采取了分销和直销普遍共存的营销渠道模式，导致各区域分销商和直销办事处人员矛盾冲突大，影响了渠道的运营效率和效益，彼此利益难以得到保障。通过对比分销和直销，两者各有利弊见表。表1分销和直销模式比较。分销和直销共存的复合渠道模式容易造成这两种渠道之间的冲突（如表1所示）。
表1分销和直销模式比较
直销模式面对的终端客户通常是在该地区最具购买力，单位采购量较大、回款周期短、资金实力强等特点，像这类客户同时也是一级经销商想争取的，分销商担心其大客户直接向厂家而威胁分销商自身的生存，从而产生冲突。最坏的情况就是经销商加入竞争对手行列与公司进行竞争。而且，分销模式和直销模式共存带来的竞争直接导致公司渠道管理费用增加，占收入从而压缩了利润空间。公司的竞争对手，科华生物采用分销模式，拥有家代理商，渠道价值高、成本低；率先完成市场布局，渠道成本低，年科华销售、管理费用仅占收入的比重。
（二）营销渠道组织不得力
在目前的大环境下，固有的营销渠道模式即交易型成员已经不能适应市场需求，需要转变为关系型成员。因为固有的营销渠道成员之间单纯以交易为目的共存，各成员有其独立性，在决定与其他经销商之间是合作还是对立的关系，都是以追求自身的最大利润为主要考虑因素[④]。作为最先进的渠道营销模式之一，关系营销渠道坚持系统论的思想，把渠道管理的组织管理工作核心着重放在优化渠道成员之间的关系，力图与众多经销商和零售商结成较为密切的合作关系。
近年来，公司一直没有建立科学稳固的经销商制度，疏于与营销渠道成员充分的沟通、组织工作不得力，不重视对渠道成员的培训工作，缺乏对公司以及渠道成员的产品、职业技能和公司理念的培训，员工工作效率和忠诚度都很低。在幵展促销活动时，对经销商的广告、促销的支持少，任务分配不清，挫伤经销商积极性。公司开展促销活动是为了加强消费者对产品的认识，让产品更加贴近消费者需求，更好地服务于消费者，而公司在渠道中的宣传组织工作力度不足，将难以建立企业在市场中的品牌形象，消费者认可度低。
（三）营销渠道激励不当
与大多数公司一样，公司每年也会对完成任务的一级经销商实行奖励计划，而奖励程度的高低通常都与完成任务的多少成正比。每年年初公司都会和一级经销商签订年度销售目标，在这种情况下，经销商为了获取更高的奖励和折扣、扩大自己的利润，不惜利用各种方法向外出货，降低价格提高竞争力，这样必然会造成原有的价格体系被打破，影响渠道的正常发展，各渠道成员利益不均，串货现象普遍也就不难解释。渠道激励的手段没有结合不同的时间和环境，把培训激励、参与性激励等方式结合。对具体的销售人员激励不足。
四、改进维尔康公司渠道管理具体建议
维尔康公司渠道管理的提升涉及到渠道模式的调整、对目前的渠道现状，对渠道运营的稳定性会产生影响，为了确保渠道管理的有效实施，解决渠道中存在的问题，下面将分别从渠道结构设计、渠道组织工作、渠道激励措施、渠道控制能力方面提出具体建议。
（一）优化营销渠道结构设计
分销和直销各有所长，并没有存在哪一种模式适合某个企业的所有发展阶段。因此，完全使用分销或完全使用直销都不能满足公司的发展需求，应该分阶段，根据市场情况和企业资源实力，维尔康公司应该灵活处理，让分销和直销两种模式并存。第一阶段:分销和区域直销，建立区域渠道优势；第二阶段:布局全国营销渠道，加强渠道控制力度。
1、分销和区域直销，建立区域渠道优势
维尔康公司在现阶段，与科华生物、达安基因等行业领*企业相差甚远，实力薄弱，只能依托分销商的销售网络、营销能力和服务能力等资源，快速进入新市场，增加产品知名度，提高市场份额，同时，企业通过外包销售环节，有助于其专注产品和技术的创新，以产品质量赢得市场口碑，因此，维尔康公司可以继续和东北、华东、华南、西南、西北五大区的分销商合作，同时增加分销商数量，加大渠道网络铺设。
与此同时，采取区域直销模式，建立区域营销力。在体外诊断试剂行业，许多企业都是立足本土优势，再向全国拓展。比如南昌百特主要生产生化、免疫类系列产品，在设备研发上具有较强的优势，并以此占据了江西及周边大量的市场，区域销售网络优势明显。四川迈克自主研发及创新能力突出，公司储备了近百种诊断试剂产品，是西南地区最大的诊断企业。因此，维尔康公司在目前实力尚未雄厚到可以布局全国市场时，在东北、华南、西南、西北四大区继续采取分销模式，不再采取直销模式，分销医院、体检中心终端用户的销售，在华东区仍旧保留直销模式，主要医院、医疗中心(大客户)，华东区分销商，主要医院、医疗中心(中小客户)，进入药店主要是考虑到进入到家庭消费者市场。第一阶段，分销和区域直销相结合，加大华东区产品推广力度，建立长三角区域渠道优势。维尔康公司第一阶段营销渠道模式见图。
图维尔康公司第一阶段渠营销道模式
选择长三角华东区作为区域直销的原因在于：
第一，长三角地区，经济水平高。随着经济水平的提高，医疗保障体系完善，医药、体检中心、家庭等对体外诊断试剂需求量大。
第二，体外诊断试剂家庭消费市场沿海已起步。随着预防意识增加，中高收入者及需长期监护人群对体外诊断试剂的需求增加，家庭消费市场国外成熟，国内刚起步、沿海区域已发力。因此通过药店等更接近家庭消费者的渠道终端，推广家庭诊断试剂，如家庭诊断套装等产品，加大长三角地区营销力度，抢占家庭消费市场，并为后期进入全国家庭消费市场做好准备。
第三，湖北地区医药产业发达，已形成“四大医药板块”。湖北地区医药产业的竞争激励，分销商代理产品较多，关系错综复杂，忠诚度低，在该区域建立直销模式，通过企业自身产品优势，增强区域口碑，加大对渠道的控制力度十分必要，并可以为后期布局全国市场奠定基础。
2、布局全国营销渠道，加强渠道控制力度
随着将来公司产品的市场占有率提高，立足现有渠道管理模式及优化实施保障制度的基础上，加大直销的比例，从华东区向全国区域发展，加强渠道控制力度。因为终端客户的重要性日益凸显，而分销商的忠诚度有降低的趋势，公司在后期发展中要加大对渠道的控制力度，必须增加直销比例，建立全国性的营销体系和服务网络。
公司在各大区域设立办事处，直接负责开发经医院、体检中心等大型医疗机构，并负责蹄选和管理各区域的分销商；分销商则负责经济医院、体检中心及经济欠发达地区的全部客户，并进入药店等终端消费市场，同时随着家庭消费市场的兴起，分销商还要负责药店市场，更便捷得服务于终端消费者。公司第二阶段营销模式见图4。
图4维尔康公司第二阶段营销渠道模式
（二）加强营销渠道的组织管理
生产企业想要在激烈的竞争环境中得到长期的胜利，一方面需要生产高质量，价格优惠的产品，满足终端消费者的需求，让消费者切切实实体验到产品所带来的的益处，另一方面又要进行渠道组织管理工作，建立和维护产品品牌形象，做好企业文化、企业愿景及战略等方面的市场推广，加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源，同时增强与现有终端消费者和潜在消费者的沟通。
1、以服务促销指导理念
维尔康公司要时刻把服务理念作为促销手段的指导思想。许多企业在追求利益最大化的时候，忽视了消费者需求，以至于丧失消费者的信任，毁坏了产品形象。有些传统的促销手段就是广告，最为常见的就是通过电视、报纸等媒体进行铺天盖地的广告轰炸，鼓吹产品的作用。其结果往往适得其反，甚至引起消费者的反感和诣病因此，在进行促销管理时，应该在服务理念的指导下，根据客户的不同需求，建立完善的售前、售中、售后服务体系，想客户所想，真正解决客户的问题。公司可以通过在各大城市建立电话服务中心，为消费者提供及时、科学的健康咨询，获取消费者信任，同时也是获取第一手市场信息的好途径。公司不定期可以组织在各大销售区域组织专家咨询，为消费者提供咨询服务，普及体外咨询诊断。通过这些真诚的服务，将为ATM公司赢得良好的声誉，更深入实践服务理念，感动消费者，最终将带动产品销售，增加销售量，提升市场份额。
2、建立促销督察队
成立专门的促销监督检查队伍，负责监督检查各个地区促销工作的开展情况。同时，监督检查的工作人员根据检查过程中存在的问题，可以对营销渠道工作人员进行促销技能、沟通技能等方面的培训。这样的促销管理方式，不仅仅有利于促销活动的顺利高效开展，而且对分销商工作人员进行了培训，有助于建立友善的渠道关系，确保促销活动有效开展。
、采取多样的宣传方式
提高一个企业知名度，最快速便捷的方式就是广告促销。以往，维尔康公司通常把广告促销放在分销渠道内，由于缺少统一、系统的全面推广，因此广告效果并不好，大量的广告费投入也没有成效。因此，通过电视、网络、报纸等多样化的宣传方式，有利于增加维尔康公司的知名度，尤其是本土媒体的广告投放十分有必要，对于建立区域影响力关系重大。
随着计算机网络技术的普及和飞速发展，网络营销应运而生，微博营销、